На семинаре «Построение команды НКО», организованном фондом «Друзья», Алена Владимирская поделилась своим опытом и наработками – где брать подходящих специалистов на юридические, бухгалтерские, административные вакансии, в отделы фандрайзинга, операционного менеджмента, PR и маркетинга.
Кто нужен в НКО
Эксперт видит две основные причины, по которым у третьего сектора возникают трудности с поиском персонала.
Первая – несоответствие ожиданий и задач, которые приходится выполнять. На деле работа в некоммерческой организации, по выражению эксперта, «это пахота» – с утра до ночи помогаешь обездоленным за зарплату гораздо ниже привычной. И хотя главный приоритет для большинства сотрудников – польза и помощь, они быстро выгорают и уходят.
Вторая причина состоит в том, что те, кто идет в НКО, не обладают нужными компетенциями. На кого чаще всего поступают запросы от НКО? На операционных менеджеров с хорошо развитыми административными и финансовыми навыками. А идут работать в НКО главные редакторы небольших медиа, аккаунт-менеджеры, представители мелкого и среднего бизнеса.
«Их главный минус – неготовность к большой структурности, они компетентны, но непоследовательны, плохо переносят рутину, – говорит Владимирская. – А в НКО, прежде всего, нужны толковые юристы, бухгалтеры, администраторы, фандрайзеры».
Как решать проблему и с кем
Лучшие кандидаты на эти должности, убеждена Алена Владимирская, – молодые пенсионеры и люди предпенсионного возраста. Их плюсы – гигантский профильный опыт, трудолюбие, стабильность и умение ценить свою работу.
«Некоммерческая организация для них – в условиях обиды на невостребованность обществом и маленькую пенсию – шанс и вызов», – делится хантер своими наблюдениями.
Она предостерегает руководителей НКО от того, чтобы приглашать на эти позиции студентов с «горящими глазами». «Цена ошибки будет много выше, чем в других случаях, – говорит Владимирская. – Молодой талантливый юрист из Вышки ничего не умеет, напортачит и через год сбежит. В нашей стране нет социальных и карьерных лифтов, поэтому НКО для них идеальный вариант первого места работы в Москве, но придут они к вам от силы на год-полтора».
Другая группа специалистов, подходящих на эти вакансии, – бывшие госслужащие. Они появились на рынке труда после двух волн сокращения чиновничьего аппарата. В Москве, кстати, это чаще всего люди 36-37 лет.
Неподкупные фандрайзеры
Едва ли не самый острый вопрос НКО – какие кадры лучше всего подойдут для работы в фандрайзинге и откуда их брать. По мнению Владимирской, это:
1) Прежде всего, профессионалы с толстой записной книжкой, которые вхожи в крупные компании и имеют там связи. Они смогут наладить переговорный процесс и поставить сбор средств на поток.
2) Соискатели, не связанные с миром рекламы и маркетинга, – на этом рынке все еще сильны традиции «откатов», а это несет фонду огромные репутационные риски. Фандрайзеры напрямую работают с денежным потоком – наличными или через договор – поэтому их неподкупность не должна вызывать сомнений.
3) Кандидаты, ориентированные на долгосрочность работы в НКО, стрессоустойчивые к отказам. Нередко бывает, что сотрудник в течение долгого времени общается с потенциальным донором, который однажды говорит «нет», и человек не выдерживает, уходит, а фонду приходится начинать все заново.
4) Сотрудник не должен «любить» НКО. Ошибка фондов в том, что они ищут и берут на фандрайзинг таких идейных соискателей. Основная мотивация специалиста – зарабатывать средства себе и фонду.
Банкиры, чиновники, военные – идеальные соискатели
Банковские служащие, по мнению Владимирской, – самые подходящие для НКО кандидаты в фандрайзеры.
«Ни одна отрасль не чувствует себя так плохо, как банковская: из-за кризиса и санирования банков государством они перенесли двойное сокращение, – говорит эксперт. – Банковские служащие, не привыкшие искать работу, выходят на рынок труда, и мы наблюдаем, как крупные специалисты по два года не могут найти себе место».
Перед остальными кандидатами у них несколько преимуществ. Они отлично говорят, отлично выглядят, умеют договариваться с первыми лицами и общаться с менеджерами, принимающими финансовые решения, у них есть все та же толстая записная книжка с контактами, но даже и без нее они прекрасно понимают, как выйти на нужного человека.
Привлечь их можно тем, считает Владимирская, что в отличие от других коллег из банковского сектора, у них не будет перерыва в работе на 2 года, когда старые запасы тают, а новых доходов нет, а также хорошей должностью, которую вы можете назвать как угодно громко, чтобы компенсировать им меньший доход.
Сотрудники языковых школ, занимавшиеся партнерствами, также могут стать довольно успешными фандрайзерами.
В операционный менеджмент НКО Владимирская рекомендует брать кандидатов из государственных компаний. У них наверняка обнаружатся такие навыки, как структурность и четкость процессов, присущие сотрудникам больших корпораций, госорганов, а также умным военным (в малом и среднем бизнесе эти навыки у персонала не главные). Они умеют делать отчеты, практикуют делегирование.
И, наконец, привлекая сотрудников в НКО на позиции PR, можно говорить о том, что у вас они очень скоро смогут стать известными и сразу займутся кейсами.
Мотивация
В целом, как утверждает Владимирская, по опыту собеседований с желающими работать в НКО, в больших компаниях люди «дико устают» и могут уйти на вознаграждение на 20-30% ниже привычного ради четырех стимулов:
– идея – приносить общественную пользу;
– свобода действий – специалист по PR из большой корпорации чувствовал себя там винтиком, не ощущал самоценности, а в фонде он точно будет на виду и самостоятельно решать, что, когда и как делать;
– свобода личности – в НКО отсутствует дресс-код, нередко домашняя обстановка, плавающее время прихода на работу;
– связи – возможность общения с представителями крупных международных и российских компаний, с известными людьми.
Проверка на профпригодность
Каждому кандидату необходимо давать тестовое задание – 2-3 реальных кейса по теме вашей деятельности и профессии кандидата на вакансию. «Мы никогда никого не зовем без тестового задания, – делится опытом Алена Владимирская. – Около 70% людей его точно не выполнят по разным причинам и исчезнут навсегда». Главная задача, которую решает тестирование, – определить уровень эксперта и его понимание вашей дейтельности.
Кроме того, соискатель на любую позицию должен четко и структурно обосновать, почему он или она хочет работать в НКО.
Стоит ли бороться с текучкой
«Я 17 лет занимаюсь трудоустройством и поняла, что отсутствие текучки в компаниях – плохой знак, – говорит Алена Владимирская. – Организация живет и развивается тогда, когда приходят новые люди с новыми идеями и компетенциями. Например, Google ежегодно не продлевает контракт с 20% сотрудников из-за того, что их компетенции не соответствуют должности».
Однако, лучших специалистов надо беречь, помогать им становиться экспертами. Для этого стоит практиковать три вещи:
– мы – люди, а не машины, устаем друг от друга и должны отдыхать, поэтому ценным сотрудникам, нужно время от времени давать возможность поработать на дому, отправлять их на конференцию или в короткий отпуск, а обычный отпуск продлевать на несколько дней дольше, чем положено;
– мы забываем хвалить сотрудников: отмечать, как хорошо они выполнили свою работу, какой прекрасный отчет написали; можно даже имитировать победы и преувеличивать успех, подогревая мотивацию, поскольку люди дольше держатся в успешных проектах;
– давать обратную связь, распространенную в крупных компаниях.
Показатели успешности
Параметры обратной связи, которую надо давать, – цели и перспективы.
«Поскольку большинство сотрудников – женщины, а мы живем эмоциями – безлично и позитивно обсуждайте цели, поставленные на квартал/год, и то, как человек поработал, – советует Алена Владимирская. – И второе – обсуждайте будущее, перспективы совместных проектов. Выясняйте у сотрудника, чего он хочет через год, рекомендуйте ему подучиться, если не все получилось так, как планировалось, а он уже сейчас готов взяться за более сложную задачу, отмечайте для себя его настрой».
По мнению эксперта, так руководитель соотносит свои цели с целями других членов коллектива и корректирует свою политику.
«Вы оцениваете – надолго ли специалист с вами, кого вы будете в ближайшее время менять, а кого растить. Очевидно, что вкладываться надо в актив, а не в пассив», – говорит Владимирская.
Однако, подчеркивает эксперт, для оценки результатов труда сотрудников она не стала бы вводить в фонде систему kpi, а остановилась бы на цифровых показателях успешности. «KPI – это истории больших компаний», – пояснила свою позицию Владимирская.
Бывает так, что значительная часть команды находится в регионах и работает удаленно. Сегодня это возможно. Все решается просто: регулярные общие планерки, 2 встречи в неделю с каждым сотрудником по skype, постоянный канал в Telegram или WhatsAp – сотрудник на связи в любой момент для решения любого вопроса. «И вы не только экономите, – утверждает эксперт. – Вы берете лучших специалистов из Ярославля, Воркуты, Костромы, Вологды, а разница в деньгах может достигать 60%».
Но тут есть и свои особенности. Важно, считает Алена Владимирская, чтобы «удаленщики» не ощущали себя в пустоте. В этом случае она рекомендует пригласить на проектной основе специалиста, который за 3-4 дня выстроит все коммуникации и процессы. «Тогда логично проводить в регионе выездной тимбилдинг», – добавила она. При этом она высказалась резко против того, чтобы брать в НКО дауншифтеров, работающих на Гоа. У них хуже обстоит дело с мотивацией, обязательствами, сроками.
Антирабство
Владимирская помогает найти работу в НКО через свой проект «Антирабство». Соискатели могут бесплатно обращаться за консультацией на сайт, анонимно или публично.
В целом же проект, как говорит Владимирская, «дает возможность специалистам, уставшим от своей отрасли, перейти на другое место, чтобы в их жизни снова появился смысл». Сотрудники «Антирабства» проводят аудит компетенций и достижений кандидата и советуют, на какую актуальную позицию и какой доход он может претендовать. К слову, на рассылку вакансий Владимирской подписано около 2000 hr-специалистов, что дает кандидатам хорошие шансы на трудоустройство.
