Когда люди узнают, кем я работаю, они обычно начинают вести себя немного смущенно, словно встретили святого или сумасшедшего.
Причем можно довольно четко отличить – те, кто смотрят телевизор, склонны видеть в директора фонда праведника, не щадящего ради ближних живота своего, а те, кто читает интернет – истерика, который всеми силами ищет, кому бы еще надавить на жалость и денег попросить.
Люди словно ждут, что я вот сейчас внезапно зальюсь слезами на тему «срочно дайте денег, ребенок умирает», впаду в депрессию или запью. Это, в общем, объяснимо – большая часть благотворительности, которую встречает средний российский обыватель, имеет несколько истерический оттенок, доходящий до морального шантажа – «ты там сидишь в тепле, у тебя все хорошо, а Машенька умирает, не стыдно тебе?», одновременно объявляя подобный шантаж идеалом добродетели. Такова дикая благотворительность в соцсетях, похожий подтекст имеет и большинство плакатов в магазинах и иных местах скопления людей.
Но не только это заставляет относиться к профессиональному благотворителю с некоторой опаской. Существует стойкое убеждение, что благотворительность – «очень тяжелая работа», а всякий, занятый на тяжелой работе, требует особого отношения. Иногда непосредственно и в открытую требует сам работник трудного участка, претендуя на молоко за вредность и иные особые условия, иногда это просто необходимость.
В списке стандартных причин такого мнения обычно называют постоянный контакт со страдающими людьми. Правда, замечу на полях, никто не стремится пожалеть чиновников, которые контактируют не то, что со страдающими – с озлобленными согражданами, что всяко труднее, потому что к слезам привыкнуть вполне реально, а вот к оскорблениям почти невозможно. Также мало кто считает особо сложной работу похоронного агента – скорее считают самого кладбищенского менеджера человеком особой черствости и бесчеловечности.
Другая причина, по которой работа в благотворительности считается очень тяжелой – это необходимость постоянно делать очень серьезный выбор. И эта причина вполне реальна. Ситуация, когда у тебя в руках определенная сумма денег, которой хватит только на одного человека, а нуждается в ней двое, трое или пятеро – совершенно обычна для большинства фондов. Этот выбор считается крайне морально тяжелым – как людьми со стороны, так и самим работниками филантропического сектора. Поэтому на проблеме выбора стоит остановиться чуть подробнее.
В нашей сложной стране, с разрушающейся социальной сферой и крайне запутанной и криво работающей системой государственной помощи, частная благотворительность зачастую остается последним прибежищем нуждающихся.
Это касается нескольких типов обездоленных. Во-первых, это люди из глубокой провинции. В Москве, в Питере, в крупных городах худо-бедно можно найти бесплатные варианты лечения, реабилитации, да и собесы работают получше. В Ревде Мурманской области или Каменске-Уральском получить дорогие антибиотики для больного муковисцидозом или найти оплату тяжелому спинальнику – просто невозможно, даже при самом добром отношении администрации. Не говоря уже о разного рода негражданах или людях, живущих не по месту регистрации, для которых большинство дверей к государственной или муниципальной поддержке попросту закрыто. В-третьих, это те, кому поддержка нужна постоянно – дети с поражением ЦНС, хронически больные, социально неблагополучные и так далее. Есть и иные – люди с очень редкими болезнями или очень специфическими запросами. Все они рано или поздно обращаются в фонды и просят помощи.
И в такой ситуации помощи всегда не хватает. И выбор приходится делать. Выбор – кого брать на сбор, а кому отказать в принципе. Вроде одного жальче, а у другого вроде бы перспектива лучше. А третьему зато никто никогда еще не помогал. А четвертый, ну такой лапочка, что – как ни гони эту мысль, она возникнет – ну точно соберем быстро и много.
Когда-то давно, в самом начале нашей деятельности, корреспондент «Адресов милосердия» спрашивала меня, как мы выбираем, кому помогать, и, не найдя ничего лучшего, я ответил: «Мозгом». Хотя это нечестный и неправдивый ответ. Мозг в ситуации подобного выбора, использовался тогда только для того, чтобы обосновать то, что решило сердце. Мозг включается тот момент, когда сердце оказывается в тупике.
Впрочем, перечислю несколько случаев, когда отказывать достаточно легко – и интеллектуально, и морально. Это ситуации, когда от фонда просят нечто непрофильное – например, противоречащее Уставу. Устав – документ серьезный, его нарушение чревато закрытием юридического лица и потому, если Уставе написано, что фонд оказывает помощь лицам до 18 лет включительно, и только на лечение на территории Российской Федерации, то даже самый добрый и отзывчивый директор не сможет никак помочь тридцатилетнему или нуждающемуся в лечение за границей, кроме добрых слов и рекомендаций. Да и в ситуации, когда проситель не хочет соблюдать правила подачи заявки на помощь, предоставлять нужные документы, или пытается обмануть фонд, сказать «нет» гораздо проще.
А когда выбор реален, то используется несколько вариантов того, как он осуществляется. Как все уже поняли, я люблю списки.
Вариант 1. Обычно применяется в небольших фондах. Решение принимается теми же людьми, которые общаются с просителями помощи, и принимается просто «на глазок». Да, документы читаются, но пока нет опыта и знаний, они используются скорее для общей ориентировки, нежели для обоснования выбора. Решают, исходя из каких-то простых рассуждений на основе здравого смысла, текущей ситуации, ближайших прогнозов и особенно – отношений с тем или иным подопечным. И это – очень плохой вариант, потому что в этом случае вся тяжесть целиком и полностью ложится на одного человека, в большинстве случаев – директора фонда. Именно этим несчастным пытаются, и иногда успешно, манипулировать. Именно он вынужден говорить «нет», отказывать, порою, в очень сложных ситуациях, иногда – в безнадежных. Подобное существование делает любого человека, если он не свят, или невротиком, раздавленным ответственностью, или циником, эту ответственность так или иначе отрицающим. И что самое обидное, подобная судьба обычно постигает самых добрых людей, которые искренне, со всей горячностью хотят помочь всем.
Вариант 2, который обычно применяется фондах достаточно узкоспециализированных. Существуют внутрифондовские правила, написанные на основании имеющегося опыта и консультаций с экспертами, и основанием для принятия решения служат именно они. Там четко указано – с какой периодичностью могут обращаться одни и те же люди, с какими клиниками работает фонд, за что берется, за что не берется, какие случаи считаются срочными, какие – нет, и чье врачебное заключение является основанием для внеочередных экстренных действий. Этот вариант до некоторой степени снимает груз ответственности с конкретных сотрудников, но имеет свои минусы. Правила обычно пишут те же люди, которые принимают решения согласно написанному, и некому их проконтролировать, а это всегда чревато нарушением правил. Что делать, если правила двусмысленны? Что делать, если проблема действительно касается вопроса жизни и смерти? Или если о помощи вдруг попросит тот, кого лично ты очень любишь – друг или родственник? Или наоборот – тот, кто тебе крайне неприятен? Разве нельзя нарушить правила один раз, тем более, что повод для их нарушения всегда серьезен? Вариант с правилами очень легко скатывается к варианту 1, хотя слаженная командная работа может так или иначе смягчить и замедлить этот переход.
Вариант 3, используемый в фондах, в которых работа так или иначе поставлена «на поток», когда есть более, чем один или два сотрудника. Принятие решения делегируется от того, кто непосредственно общается с просителями, к какому-то иному, коллегиальному или индивидуальному органу управления, который не общается с людьми, а только читает документы. Это хорошо защищает от манипуляций и лишних эмоций, хотя и делает работу значительно более неспешной. Особенно это касается случаев, когда к делу подключается еще один или несколько приглашенных экспертов, которых еще поди собери, да они еще почему-то всегда просят предоставить дополнительные документы…
Все это серьезно усложняет техническую сторону работы фонда, но сильно упрощает моральную: тот, кто говорит «нет», может сослаться – и для себя, и для того, кто просит – на чужое решение, которое он должен исполнять. И ответственность в этом случае несут эксперты, Совет фонда, медики – в любом случае кто-то другой, а чаще – другие, которым тоже тяжело, но все же не так тяжело, потому что им не нужно слушать, как кто-то плачет в телефонную трубку. Этот вариант мне представляется самым разумным и самым правильным. Он избавляет от лишней ответственности и психологической нагрузки и позволяет исключить эмоции из списка мотиваций при согласии или отказе. Хотя, с другой стороны, этот вариант работы иногда приводит к рабочим конфликтам, но это уже – часть профессионального риска и о базовых принципах принятия решений лучше договориться «на берегу», еще до того, как выбор встанет перед фондом во весь рост.
Должен оговориться – в чистом виде эти варианты встречаются редко. У каждого фонда есть наработанные автоматические схемы принятия решений, которые не требуют включения дополнительных органов или правил, стандартные случаи, можно сразу сказать – будет фонд конкретным случаем заниматься или не будет, кому распределятся деньги или иные ресурсы и так далее, и решает это единолично директор фонда или координатор программы.
То же касается небольших сумм – их распределить всегда проще, они не имеют решающего значения. У большинства фондов есть внутренние правила, на которые ориентируются в менее однозначных случаях, иногда – правила неписанные, вроде спасательского принципа сначала оказывать помощь в зоне ЧС тому, у кого больше шансов выжить, а только потом тяжело пострадавшим. Или, например, умные и организованные «Помоги.Орг» для работы с детским церебральным параличом выбрали несколько клиник, с которыми работают, и отказывают всем, кто хочет проходить реабилитацию других местах. В конце концов любой фонд довольно быстро сталкивается с тем, что знаний и опыта сотрудников недостаточно, чтобы разобраться в социальных и медицинских хитросплетениях – и начинает расспрашивать коллег и приглашать экспертов, способных отличить в каком случае фонд имеет дело с больным, а в каком – с паникером или жертвой психосоматики.
И все равно, даже при стабильно работающем экспертном совете, при разумных и грамотных правилах, ответственных сотрудниках и даже хороших сборах – все равно иногда приходится выбрать по старинке – просто класть перед собой две фотографии и молиться. И по результату говорить кому-то «простите, мы не можем вам помочь».
