Еще не так давно в НКО работали скорее энтузиасты, нежели профессионалы; но уже несколько лет как в сектор пришли серьезные специалисты. С этой точки зрения положения и выводы статьи о КСО компании «Мегафон» «Мария Малкина: НКО должны научиться разговаривать на языке бизнеса» кажутся неактуальными. То, что фонды должны грамотно работать с крупным бизнесом, представлять хорошо продуманные, описанные бизнес-языком, прозрачные в отчетности программы, это давно уже общепонятно. А каковы актуальные вызовы?
Чему фонды могут научить бизнес? И чему действительно должны у него учиться? Об этом мы говорим с профессиональными фандрайзерами и представителями благотворительных фондов.
Бизнес может научиться у НКО реалиям той страны, где работает
«Все фонды начинались с идеи, и, конечно, первоначального вложения какой-либо финансовой или бизнес-структуры, – подчеркивает Александр Шувалов, профессиональный фандрайзер, развивающий эту сферу еще с 90-х годов. – Модель «крупное предприятие – донор для НКО», была первоначальна в третьем секторе. Но постепенно бизнес понял дополнительную выгоду от участия в благотворительности. Сначала это были западные компании, принесшие с собой западный подход к корпоративной благотворительности. «ИКЕА, AMWAY – подобные компании привносили традиции партнерства сюда, в Россию. Но им пришлось работать с учетом местных потребностей. Чтобы укорениться на нашем рынке, нужно было связать свою благотворительную работу с российской спецификой. В итоге польза для бизнеса: он национализируется и получает лояльность клиентов на данной территории».
Равенству, истинному партнерству
Бизнес перестал быть просто донором или спонсором третьего сектора. «Поиск именно партнера, а не способ вложения средств – сейчас это новый тренд во взаимоотношениях бизнеса и НКО», – подчеркивает Анастасия Ложкина, директор по фандрайзингу фонда «Арифметика добра». Анастасия прошла долгий путь от волонтера до профессионального фандрайзера, и сейчас находится на той ступени, когда уже передает свой опыт коллегам из других фондов. «Часто хочется сказать: вы делаете ошибку, выбирая фонд не как партнера, не как равноправного сторонника, а как заведомо слабую сторону. Это вопрос самоидентификации компании. Как историк, я могу сравнить это со взаимоотношениями государств, когда одна страна хочет повысить свой статус на международной арене за счет более слабых», – говорит Анастасия. В этом ошибка многих компаний, считают опытные фандрайзеры. Успех – в равноправном сотрудничестве, но не в «спонсорстве» или в «доении», это ошибки обеих сторон.
На прошлогодней конференции «Ведомостей», посвященной благотворительным практикам, участники мероприятия сошлись в одном: взаимоотношения бизнеса и НКО это практически брак, семейная жизнь. Дальше ассоциации становятся понятнее: ссоры, попытки договориться и найти компромиссы. Практика бездумного финансирования НКО работала на начальном периоде, но сейчас, замечает Анастасия Ложкина, мы перешли на новый уровень: «Банки или компании, ведя переговоры с фондами, уже не просто думают – ок, дадим денег на помощь детям. Они интересуются программами фондов, эффективностью деятельности, спрашивают, как они могут интегрироваться в эту работу, чем это может быть полезно для продвижения их бизнеса».
То есть не только фонды предлагают свои программы, и стараются сделать это как можно более профессионально, но и бизнес видит в той или иной программе пользу для строительства имиджа компании или своего бизнес-продвижения.
Главное, что и компания сознавалась сама себе, что имеет от сотрудничества с фондом выгоду. Это – важно.
Win-win ситуации:когда выигрывают все
Сейчас в успешном взаимодействии фондов и бизнеса, в эффективности переговоров и достижении фандрайзинговой удачи важно добиваться ситуации, когда проигравших не будет. А еще важно задействовать в этой общей благотворительной работе и третью важную силу – общество, клиентов, потребителей. И это один из последних трендов в фандрайзинге: как добывать деньги на работу фонда так, чтобы пользу и радость от этого получили все участники такой сделки.
«Я работал в Банк Хоум Кредит, в котором занимался вопросами организационного развития, вопросами HR, а затем был контракт в банке СКБ, где я отвечал за маркетинг и продукты, – рассказывает Кирилл Попов, директор по фандрайзингу Благотворительного Фонда Константина Хабенского. – Там мы впервые придумали и описали, как включить благотворительность в банковские продукты. Это не так легко. На рынке давно появились продукты с благотворительностью, но их эффективность я оцениваю в среднем на 30% от их потенциала.
Происходит это вследствие того, что банк, создавая продукт с благотворительной составляющей, убирает из него любые выгоды для клиента и себя, и рассчитывает, что такой продукт будет успешен. Конечно, находятся добрые люди, которые себе в убыток пользуются такими продуктами. Но клиент приходит в банк не за благотворительностью, он приходит за конкретными и нужными ему финансовыми выгодами.
Поэтому мы придумали, как сделать благотворительность удобной и комфортной для клиентов. Мы включили благотворительную составляющую в самые востребованные и конкурентные продукты на рынке. Эта составляющая являлась одним из качеств, свойств продукта. Таким образом, клиент с удовольствием пользовался выгодным продуктом, банк получал запланированную прибыль, а еще небольшую сумму ежемесячно получал Благотворительный Фонд. Клиентов стало больше, и они пользовались и пользуются этими практиками. Все в выигрыше: WIN/WIN. Мы назвали этот принцип «повседневной благотворительностью»».
То же самое мы в банке сделали с вкладом «Обыкновенное чудо» – интегрировали туда небольшую благотворительную составляющую. Повседневная благотворительность, во-первых, необременительна. Во-вторых, она вовлекает в себя не только бизнес, но и его клиентов. В-третьих, клиент всегда вправе выбрать, хочет он перечислять на благотворительность или нет. В итоге получается, что банки и организации, вовлекаясь, сами становятся своего рода мостом между своими клиентами и благотворительностью».
«Это повышает лояльность клиентов. Это важная двусторонняя компонента, эффективно влияющая на работу третьего сектора в сотрудничестве с бизнесом. Это дополнительная мотивация и для сотрудников. Их нужно зажечь, и нужно в конце дать какой-то бонус. Тогда такие продукты будут лучше продаваться», – поддерживает эту идею Александр Шувалов.
Но к повседневной благотворительности не каждый бизнес готов. Не везде сотрудники чувствуют важность этого дела. «Здесь мало распоряжений и приказов. Понимание этой идеи должно быть на уровне внутренней корпоративной культуры, когда люди ощущают, что это – правила нашего дома, чувствуют внутренне нужность такой работы», – отмечает Кирилл Попов.
В итоге такой подход выгоден для всех участников. Банк получает доверие клиентов. Ведь все банки одинаковы. Но этот покажется лучше других – раз он заботится о тех, кому помогает благотворительный фонд.
Это – наша профессия. Ключевое слово – наша
Многие устойчивые НКО лучше компаний понимают, как стоит заниматься благотворительностью вместе – ведь это наша профессия, отмечает Ирина Меньшенина, директор по развитию благотворительного фонда «Даунсайд Ап», член Совета Ассоциации фандрайзеров. И денег меньше потратим, и результат получим быстрее, и эффект будет больше. «В 2003 году я предлагала одному рекламному холдингу сделать акцию по социальному маркетингу для их клиентов – крупных ритейлеров: давайте продавать какой-то товар и отчислять процент в благотворительность. Но меня не поняли в принципе: «У нас есть реклама, и она работает, зачем нам это?». Сейчас же таким подходом почти никого не удивишь, конкуренция среди инициатив по соцмаркетингу тоже растет».
«Сейчас, по статистике, подавляющее большинство россиян готово покупать продукты с благотворительной составляющей. Года два назад это было менее 50 процентов, а когда я начинал – это были доли процента. Нужно просто иметь в виду, что, несмотря на все сложности в экономике, мы находимся на противоположной стороне тренда, – говорит Александр Шувалов. – Рынок благотворительности, который начинался в стране с нуля, серьезно развился и продолжает расти. И, что немаловажно, становится финансово способным то поколение, которое лояльно относится к благотворительности, считает, что помогать – это правильно и нормально».
То есть если бы рекламщики тогда, в 2003-ем году, послушали Ирину Меньшенину, их клиенты были в выигрыше. Но бизнес не умеет доверять именно деловой хватке работников НКО.
Умению экономить
Так же бизнесу стоит поучиться у НКО умению считать каждую копейку и снижать расходы. «Использование профессионального опыта, знаний или умений бесплатно – pro-bono – уже устоявшаяся практика у фондов. Речь идет о практике сокращения расходов, который полезен в кризис», – убежден Кирилл Попов.
Коллеги согласны с ним. «У меня в практике был масштабный проект, бюджет которого 2,5 млн. руб. нам удалось сократить расходы до 1,5 млн. руб. В сентябре у фонда «Арифметика добра» был проект с SAP, планируемые расходы нам удалось сократить в 6 раз. Компании часто не понимают, каким образом можно сократить бюджет в разы. Но это работает через человеческие отношения, а также это другой подход к тратам», – приводит пример Анастасия Ложкина. А еще, напоминает Анастасия, – отличная подмога – это студенты пятых курсов, которые зачастую обладают такими навыками и умениями, которыми не могут похвастать менеджеры с опытом работы.
Как поддерживать высокую мотивацию сотрудников и всего коллектива – вот это НКО умеет лучше, чем бизнес, – считает Ирина Меньшенина. «Бизнес – жесткая структура, где много контроля над показателями, но мало заботы о человеке. Для многих остается парадоксом, как люди в НКО трудятся за меньшие деньги, но с душой и преданностью делу, сохраняя высокую эффективность».
Бизнес тратит в два раза с лишним больше на операционную деятельность (до 55 процентов бюджета), чем фонды (по закону не более 20 процентов). «Это сильно дисциплинирует, – резюмирует Кирилл Попов. – Думаю, бизнесу стоит поучиться такой экономии». А Анастасия Ложкина отмечает, что часто даже приходится обучать теперь уже не только коллег из НКО, но и бизнес-партнеров: они с удовольствием перенимают такой опыт.
Бизнесу стоит присмотреться к фигуре фандрайзера
Во взаимодействии фонда с донорами, как ни странно, фигура фандрайзера ключевая. Деньги дают людям. Фандрайзер – не просто человек, приносящий в фонд деньги. Это лицо фонда, тут работает человеческий фактор. «От партнеров часто слышим: нам не так важно, кому помогать, детям-сиротам или амурским тиграм. Мы доверяем деньги конкретному человеку – представителю фонда», – говорит Анастасия Ложкина.
Фандрайзер строит человеческий мостик между донорами и подопечными фонда.
«Это эволюционный разговор для сектора НКО в нашей стране. Есть поколение фандрайзеров и управленцев, кто для себя давно уже на него ответил, а главное, учился бизнесу, учится и будет продолжать это делать. Для многих молодых специалистов в секторе это тоже аксиома. И те и другие в большинстве своем успешны и очень успешны, – говорит Ирина Меньшенина. –
И я бы сказала – надо учиться бизнесу, а не учиться у бизнеса.
Бизнес бизнесу рознь, сотни компаний и предприятий терпят убытки, нарушают законы, разоряются и прочее. Есть такие, у кого надо учиться, как не делать. Так что за знаниями НКО надо идти в бизнес-школы, читать умные книжки и наблюдать за тем, как устойчивые компании применяют их на практике. И пробовать на своей организации, конечно».
А чему НКО стоит поучиться?
Ирина Меньшенина отмечает, что есть сферы, где организации некоммерческого сектора явно отстают: это теория и практика делового администрирования. «К ним относятся изучение целевых групп (включая и доноров, и благополучателей), маркетинг, финансовое планирование, настройка своих программ по параметрам цены, качества и эффективности, коммуникации с государством и другие. Эти вопросы лежат не только в плоскости фандрайзинга, но напрямую влияют на финансовую устойчивость НКО».
Фондам стоит научиться планированию. «Не все фонды умеют планировать свою программную деятельность. Слишком часто они действуют интуитивно. Это важный навык – тонко чувствовать свою сферу и действовать сообразно сложившейся ситуации. Но такой подход не стимулирует рост, что в ситуации большого потенциала рынка – серьезная ошибка. Если вам не свойственно планировать, тогда вы не сможете сказать, к чему вы конкретно стремитесь и отчитаться по факту выполнения задачи. Это, в свою очередь, порождает недоверие со стороны общества. Люди не понимают, как оценивать эффективность того или иного фонда, какие критерии для этого применить? Невозможно понять, каков результат, если перед тобой отчитываются уже по факту, – убежден Кирилл Попов. – Однако многие фонды заявляют, что планировать благотворительную работу чрезвычайно сложно и что это непрогнозируемая сфера».
Стоит обратить внимание на деловой этикет. Специалистам, занятым в благотворительной сфере, зачастую не хватает практических знаний о том, как правильно вести переписку по электронной почте, эффективно проводить переговоры.
По большому счету, стандарты работы фондам нужны не менее,чем бизнес-компаниям. «Например, для того, чтобы понимать, сколько нужно вложить инвестиций в проект и какой выхлоп потом дадут эти вложения. Но, чтобы ввести такие стандарты, сначала нужно провести исследования рынка и поведения благотворителей в разных слоях общества и регионах, – считает директор по фандрайзингу Фонда Константина Хабенского. – Сейчас, к сожалению, институциональных исследований третьего сектора не существует».
Но рынок благотворительности уже меняется: от узкой «карманной» истории мы меняемся в сторону «розницы» в этой сфере, к обширной линейке фондов, активно работающих и между собой, и с разными донорами. «И фандрайзинг здесь также получает новое измерение. Поэтому планирование, стандартизация становятся особенно актуальны», отмечает эксперт.
И главное – работа с клиентами. Фонды и в целом фандрайзинговое сообщество пока мало уделяют внимания повышению лояльности своих доноров. А это как раз то, что нужно брать у бизнеса очень активно. Маркетинг, обзвоны, смс-рассылки и так далее. Чем дольше донор остается с фондом, тем больше эффективность фонда. «Я не люблю ящики для пожертвований. Это анонимно. А я должен быть в контакте с человеком. Знать его, вступить с ним в общение, которое приведет к тому, чтобы, даст Бог, это станет взаимоотношениями на всю жизнь. И этот донор будет давать, возможно, все больше денег», – говорит Александр Шувалов. «Да, с частными донорами пока есть такой пробел. Но когда мы работаем с компаниями, с ключевыми людьми, топ-менеджерами, отношения выстраиваются лучше, – приводит пример Анастасия Ложкина. Я думаю о своем партнере, поздравляю его с праздниками, знаю, когда у него день рождения». Бизнес же, замечает Анастасия, стал, наоборот, меньше заботиться о клиенте
И, наконец, самый актуальный вызов: как НКО относиться к конкуренции
Вопрос дружбы и конкуренции между самими НКО, внутри сектора, становится все более важным. Есть ли эта конкуренция? А если есть – то, может быть, это и хорошо?
«Вроде бы благотворительность сегодня – это некий клан. Все фандрайзеры на виду и все друг друга знают, – говорит Александр Шувалов. – Но при этом – явный недостаток взаимной информации. Нет понимания, что если мы будем делиться информацией и опытом, то общий пирог будет только больше. А совместные конференции приводят только к разговорам. Нам не рассказывают о том, например, где вложенный рубль даст три, а где лучше и не вкладывать средства».
«Периодически молодые фонды обращаются за советом, как работать с компаниями. Мы на конкретных примерах учимся говорить с бизнесом, налаживать отношения, формировать предложения о сотрудничестве. Это важно: мы институционально развиваем благотворительность.
Вот почему представитель «Мегафона» говорит, что фонды иной раз показывают неумение работать, – потому что в компанию чаще всего обращаются маленькие молодые фонды, – отмечает Анастасия Ложкина. – Ведь часто фонды создаются на эмоциях и на личных историях. Например, женщина пережила какую-то сложную ситуацию, и это сподвигло ее основать свой фонд. У нее нет опыта решения бизнес-задач. А узнать эффективные техники, методики ей неоткуда.
Причем рассказывать ей о том, как работать, надо на ее примере, под ее проблему. Тут нужен индивидуальный подход – тогда каждый фонд будет эффективен. Это, кстати, работает и с бизнесом: к кому ты идешь на переговоры, на его языке и говоришь: с PR на их языке, с HR – на их».
Фондам стоит объединяться. Но не все объединения удачны. Проекты, в которых объединяется много фондов, по мнению наших экспертов, приводит размыванию сущности каждого фонда. «Лучше двигать платформу каждого фонда, чем сливаться во что-то единое», – считает Александр.
«Я думаю, что это действительно может мешать фондам привлекать средства, – полагает и Кирилл Попов. – Размывает идею благотворительности: пользователь начинает сомневаться, куда идут его деньги. Когда его средства расплываются по десятку фондов, он может потерять смысл своего участия в благотворительности».
Фандрайзеры склоняются к тому, что НКО стоит делиться опытом друг с другом. Ведь когда-то случится так, что нужно будет проводить общее большое мероприятие, которое может принести серьезные средства, и разобщенность сектора сыграет тут злую шутку. Если же фонды дружат и умеют взаимодействовать, то вместе можно свернуть горы. И привлечь значительные средства для своих подопечных. «Было бы здорово, если бы в России фонды больше объединялись для выполнения совместных проектов», – настаивает Анастасия Ложкина.
Пока многие фонды «не видят» конкуренции. Это приводит к тому, что теряется отношение к донору (бизнесу или частному лицу) как к ценности. «Ответственный бизнес выстраивает долгосрочные отношения с клиентом. Это модель «Привлек, удержал, заработал». Но часто мы видим и другую практику: «Привлек, заработал, выбросил». И многие НКО, в силу неразвитости инфраструктуры и слабой конкуренции идут по второму пути – говорит Кирилл Попов. – Но многие фонды сегодня уже понимают, что пора менять сознание. Иначе завтра благотворитель придет не к тебе, а в фонд, который относится к нему более внимательно и бережно. Причем ценить надо не только жертвователя, который дает 5 миллионов, но и того, который дает 10 рублей». А это тоже, между прочим, бизнес-подход: отношение к доходам и к затратам. Правильный подход – беречь и ценить источник дохода.
«Говорить, что конкуренции нет – лукавство, – считает Ирина Меньшенина. – Самые азартные в этом плане, конечно, фандрайзеры, потому что можно легко сравнивать наши достижения, невзирая на все разнообразие и особенности НКО. И это хороший индикатор развития сектора. Думаю, что благополучатели наших НКО меня поддержат: больше средств – лучше». Но главное в этой гонке – не переходить друг другу дорогу, действуя этично. «За это активно выступает Ассоциация фандрайзеров через Этический кодекс фандрайзера. Он, в частности, говорит об уважительном отношении к конкурентам и коллегам. В практике это достаточно болезненная тема. Знаю случаи, когда фандрайзеры одних НКО используют ресурсы других для выгоды своей организации: занимаются рекрутингом доноров на чужих благотворительных мероприятиях, копируют презентации, выдавая за свои, устраивают акции-близнецы уже раскрученных благотворительных брендов, и прочее».
Ирина вспоминает, как однажды ее коллега-американец пожаловался: «Другой фонд сделал такую же программу, как у меня, и даже слова те же использовали!». «Я сказала: «Роберт, да пусть делают, это же для общей пользы, нуждающихся много!». Он посмотрел на меня и сказал: «Я тебя понимаю. Ты из Советского Союза. Проблема в том, что у вас еще нет борьбы за благополучателя. И за финансирование». И действительно, раньше российские фонды, обращаясь в компании за помощью, пытались донести главную мысль – помогать нужно! То есть это была работа на весь сектор. Бизнес же либо отказывал, либо соглашался, если это совпадало с его потребностями. Сегодня иной тренд: бизнес помогать хочет. Но обычно в компаниях теперь спрашивают: а почему мы должны помочь именно вашему фонду? Именно вашим подопечным? Теперь фонды защищают свои программы, свои проекты, третий сектор ушел от тех времен, когда надо было биться за всю благотворительность и доказывать, что помогать надо. Но зато появилась та самая конкуренция.
Сектор сталкивается с современными вызовами, и растет – качественно и профессионально. Этого нельзя не заметить.
«Кстати, самый частый комментарий, который я слышу сейчас от представителей бизнеса, когда мы находимся с ними на переговорах, – «здорово, что наконец-то в вашем секторе появились адекватные люди». То есть такие, которые понимают бизнес и умеют находить с ним общие точки соприкосновения», – замечает Александр Шувалов.
