Психолог Марина Филоник:
– Здесь важно понять, что понимать под «слабостью». Если «я ничего не могу», то для руководительницы это плохо. Но я думаю, что это вопрос во многом о стилях руководства.
Есть такие организационные культуры и такие стили руководства, где слабость совершенно невозможна и недопустима. Например, авторитарный стиль, где есть только одна – директивная, вертикальная модель власти. Именно в таких структурах приказы не обсуждаются. Руководителю здесь непозволительно проявить ни малейшей слабости при своих подчиненных. Он «по должности» самый умный, самый талантливый, самый ответственный и пр.
Но есть и другие оргкультуры, другие модели, более горизонтальные, с коллегиальным стилем отношений. Здесь сама работа может строиться на обмене мнениями, творческой дискуссии. И здесь, я думаю, проявление «слабых» черт руководителя вполне возможно.
Так что вопрос «силы-слабости» руководителя часто – вопрос стиля. И каждый руководитель совсем не случайно выбирает тот или иной стиль.
И все же о каких «слабостях» мы говорим? Вот пример из групповой терапии. Психотерапевт в группе – человек достаточно авторитетный. Я могу сказать по себе, что первое время, когда я начинала вести группу, мне было важно (а я привыкла больше преподавать, а не с группами работать) сохранять свой авторитет, оставаться в позиции силы. Сказать в группе при клиентах о какой-то своей проблеме, переживании, недоумении, сомнении казалось невозможным, – ведь я потеряю авторитет!
Но с годами группы меня кое-чему научили. В конце года я обычно собираю обратные связи от клиентов в группе, спрашиваю, что для них было наиболее важным. И всегда звучат ответы о том, что для участников было очень важно, что я была в группе как живой человек, со своими слабостями и проблемами, а не как «руководитель», наставник.
Это удивительная вещь. Это к вопросу о том, как помочь другому. Оказывается, я во многом помогаю «другому», оказываясь рядом с ним в своей слабости, открытости.
Я понимаю, что это может быть страшно, рискованно, потому что в этом есть реальные опасности, есть вопрос границ: сядут на шею или перестанут уважать.
Но что такое перестанут уважать? Если ты сам себя не уважаешь, не ценишь, если ты непрофессионален как руководитель и подозреваешь это, если не любишь или боишься людей, тогда риск, что тебя не станут уважать, серьезен. А если ты профессионал, тебе хватает внутреннего самоуважения, ты способен держать границы уважения к подчиненному и адекватной требовательности, то думаю, что такой риск очень мал.
Сила начальника, вне зависимости от того, женщина это или мужчина, – в сочетании профессионализма с уважением к своим подчиненным. Начальник-социопат – это проблема.
По-человечески мне, конечно, хочется сказать, что женщине и здорово, и хорошо быть слабой, если она начальник. И невозможно быть все время в мундире, нужно позволять себе быть живой. Но я понимаю, что не всем это подходит.
Чтобы позволить себе быть слабой, открытой в чем-то перед другими людьми, нужна особая внутренняя сила. В каком-то смысле это перевертыш: чем я внутренне, личностно слабее, тем больше мне нужно быть в позиции силы. Неважно, в какой я должности.
Возьми меня лет 10 назад. Мне в аудитории страшно было студентам рассказать что-то о себе помимо темы лекции. Сейчас я могу это делать. Теперь я уже думаю о том, а полезно ли это будет им, когда я рассказываю что-то о себе. Но внутренне у меня нет этого страха или желания быть супергероем. Я понимаю, что это мое внутреннее взросление.
А вообще я говорила бы здесь не столько про силу или слабость, сколько про честность, искренность и свободу быть собой. Не про то – нужно ли что-то «показывать», демонстрировать.
Ключевое здесь – показать и демонстрировать. И когда так ставится вопрос, то я внутренне скукоживаюсь, мне кажется, что не нужно ничего демонстрировать. Будьте собой. В конце концов, не все хорошие люди могут быть начальниками, мужчины они или женщины.
Все-таки самая крутая внутренняя сила в том, что можно позволить себе быть настоящим. Да, я не олигарх, не робот, я работаю так, как я работаю.
И в этом нет задачи оправдаться и показать себя каким-то образом перед подчиненными, или детьми, или еще кем-то. Просто быть собой, поступать по совести, так, чтобы тебе самому не было стыдно на себя смотреть.
Я думаю, что все эти переживания про силу и слабость запускаются тогда, когда у меня плохо с принятием себя, когда я сам думаю, что я какой-то не очень кчемный, не очень хороший начальник, или родитель, другие отцы зарабатывают, а я нет. У меня есть мои переживания, мои раны про мою неуверенность, про мою не очень внятную самоценность. И надо просто спокойно сказать: ну так, да. Это я, я вот такой. Есть еще, над чем потрудиться.
