Профессиональное выгорание начинается с «горящих глаз». Энтузиазм – замечательное состояние, дает силы и вдохновляет на яркие, нестандартные решения. Но важно помнить: чем сильнее мотивация, тем выше риск выгорания.
Вы и ваши коллеги предпочитаете засидеться допоздна, заканчивая проект? Отвечаете на запросы в свой выходной, потому что чувствуете себя незаменимым? Продолжаете следить за историями подопечных, когда их проблемы уже решены или переданы надежным партнерам? Поздравляем: вы влюблены в свое дело и рискуете перегореть так, что простейшие рабочие задачи будут казаться непосильными.
Даже эмодзи в чате помогают почувствовать, ты – не один
Выгорание может проявляться разными способами: хроническая усталость, снижение мотивации, раздражительность, неспособность испытывать эмоции или, наоборот, избыток эмоций по мелким поводам.
Наталия Щанкина, клинический психолог, директор Фонда поддержки ментального здоровья «Прямой диалог», говорит, что первый признак выгорания у волонтеров на телефоне психологической поддержки для мужчин и их близких – категоричность, жесткие установки и оценочные суждения.
Все волонтеры и сотрудники фонда работают удаленно. Чтобы предупреждать и отслеживать такие состояния, организована система поддержки и супервизий. Два раза в месяц проходят групповые встречи онлайн, есть индивидуальные супервизии, каждый волонтер раз в месяц созванивается с директором фонда.
Регулярно приглашаются внешние, не из организации, эксперты – в качестве супервизоров и чтобы рассказать, что может быть интересно волонтерам фонда. Для волонтеров есть чат, чтобы постоянно быть друг с другом на связи, получать поддержку и при необходимости – запрашивать помощь со сложными случаями. Как говорит Наталия, даже эмодзи в чате помогают почувствовать, что ты – не один.
Чат-бот «От аврала к балансу» https://t.me/StopBuout_bot
Бесплатный онлайн-курс «НКО в равновесии: профилактика выгорания руководителя и команды»:
– первая ступень https://stepik.org/course/94609/promo
– вторая ступень https://stepik.org/course/107051/promo
Это не характер, а профессия
Классическое «вас много, я одна» от продавщицы в магазине или медсестры в регистратуре – не проявление специфического характера, а следствие работы, которая способствует выгоранию.
Все наслышаны о рисках выгорания в медицинских профессиях или у педагогов, но это лишь две из большого списка помогающих профессий. К таким относятся не только социальные работники, психологи или полицейские, но и служащие банка, кассиры, операторы кол-центра и даже смотрители в музее.
Объединяет их то, что «предмет» труда – другие люди, а «инструмент» – их собственная личность, умение общаться и взаимодействовать. Каждый день «помогающий» сотрудник контактирует со множеством разных людей (пусть даже недолго) или решает очень разные задачи, и круг этих задач не всегда можно строго определить. Он или она часто сталкивается с эмоциями других людей или их попытками спровоцировать его эмоции.
Вдобавок к выгоранию приводит неравномерное распределение ответственности и полномочий и дефицит признания и поддержки – от тех, кто получает помощь, и от коллег.
Чат-бот для сотрудников горячей линии
Рассмотрим пример. У благотворительной организации, оказывающей помощь людям в беде, есть горячая линия – телефон и чат-бот. И там, и там просьбы о помощи принимают круглосуточно, операторы дежурят посменно, по 6–8 часов.
Текучка среди операторов горячей линии заметно выше, чем в целом по организации, даже по сравнению с социальными работниками, хотя они общаются с подопечными регулярно и непосредственно.
– большое количество контактов;
– взаимодействие с людьми в горе, необходимость иметь дело с чужими эмоциями, риск развития «травмы свидетеля»;
– необходимость быстро разбираться с каждым запросом, получать достаточное количество информации, принимать оперативные решения в неопределенных условиях;
– «анонимность»: оператор только принимает запрос и передает дальше, даже если при этом приходится сильно вкладываться. Его редко благодарят как подопечные, так и коллеги, и они редко знают, как в каждом случае развиваются события дальше;
– ограниченные полномочия: у фонда есть правила и приоритеты по оказанию помощи, эти решения приняты без участия операторов, но именно им приходится отказывать людям в помощи.
Чтобы остановить текучку, операторы создали чат и распределили работу: пока кто-то дежурит на линии и в чат-боте, другой человек обрабатывает полученные данные и остается на связи, чтобы при необходимости дать совет или просто выслушать, «контейнировать» эмоции коллеги.
Общение в чате носит неформальный характер: эмодзи, мемы на тему работы и внутренние шутки всячески приветствуются.
Разработана система тегов, чтобы быстро найти ответ на вопрос или историю работы с конкретным подопечным. Создана эффективная система ведения базы заявок, база типовых ответов и база знаний – она постоянно пополняется и обновляется.
С операторами, как и с другими отделами, советуются при принятии важных решений: приглашают на обсуждения, дают возможность голосовать или другим способом выражать свое мнение. В организации поддерживаются сообщества по интересам, устраиваются неформальные встречи.
Продумайте систему сбора информации и обработки запросов, создайте базу типовых ответов и сообщений для чат-бота, пополняйте ее для новых случаев.
Предоставьте операторам возможность советоваться, делиться эмоциями и сомнениями.
Ограничьте дежурства на горячей линии 2-4 часами, дайте возможность переключаться с приема заявок на другие задачи.
Дайте возможность операторам влиять на политику помощи и принципы обработки запросов в организации. Оставаясь на первой линии контакта, операторам легче обнаруживать закономерности в обращениях, видеть системные вещи. Их голос полезно учитывать в принятии решений.
Создавайте возможности взаимодействия с другими отделами и службами, не только «по работе», но и неформальные, чтобы операторы не чувствовали себя исключенными из общего дела.
Формальности защищают от выгорания
В некоммерческом секторе сама система отношений заметно повышает риск выгорания. Замечательные начинания и симпатичные черты, дающие стимул на старте, со временем могут стать факторами выгорания для всей команды.
Например:
– горизонтальность может отменить четкое разделение зон ответственности;
– глубокая личная мотивация – стать основой для «культуры переработок», когда в организации принято ставить общее дело выше личных интересов;
– неформальный стиль общения – привести к более эмоциональному поведению в конфликтных ситуациях;
– вовлеченность в связи с личной историей дает не только понимание темы «изнутри», но может подталкивать к тому, чтобы путать позиции профессионала и благополучателя;
– активное участие всей команды в решении всех вопросов – породить усталость от принятия решений;
– сплоченность команды на старте, дружеские отношения могут усложнить включение в коллектив новых сотрудников по мере развития организации.
Договор, чтобы дисциплинировать сотрудников
Бывают ситуации, когда немного «формализации» оздоровит отношения и поможет избежать эмоционального выгорания сотрудников и руководителя.
Рассмотрим пример. НКО проводит коррекционные занятия с детьми с инвалидностью и поддерживает их семьи. На занятия семьи записываются заранее и приезжают со всего города. НКО возникла из сообщества родителей – теперь они как специалисты помогают другим семьям. На занятиях педагогам-специалистам помогают волонтеры, прошедшие трехмесячное обучение.
Коллектив столкнулся с тремя проблемами.
1. Часть педагогов в силу личных обстоятельств приходят на занятия со своими детьми, что влияет на качество занятий.
2. Бывает, педагоги отменяют занятия в последний момент.
3. Волонтеры, пройдя трехмесячное обучение, часто подводят: не приходят на занятия или совсем «исчезают с радаров».
Руководитель организации понимает, как сложно семьям подопечных выкраивать время и выбираться на занятия, и старается избегать отмен. Иногда для этого приходится самому заменять педагогов или в последний момент вызывать кого-то из сотрудников. Обстановка из-за этого бывает сложной и нервной.
Вот три решения из опыта других НКО, которые могут помочь.
1. Организуйте присмотр за детьми сотрудников в часы их работы, так чтобы педагогам не приходилось «разрываться» между ролью преподавателя и мамы (или папы).
2. Вместо месячного оклада назначьте для педагогов оплату, учитывающую коэффициент почасовой загрузки. Это поможет дисциплинировать тех, кто отменяет занятия в последний момент, и стимулирует тех, кто выходит на замену.
3. С волонтерами подписывайте договоры: объем нагрузки, на который может рассчитывать организация, и порядок уведомления об отмене. Важно понимать, что волонтеры не имеют перед организацией таких обязательств, как сотрудники, и могут принимать участие в работе по самым разным причинам. Но подписываемый документ помогает человеку лучше понять запросы и ожидания организации, дисциплинирует и задает норму.
– создайте должностные инструкции и рабочие алгоритмы для рутинных задач;
– назначайте срок исполнения для каждой задачи и того, кто за нее отвечает. Все должны понимать, кто за что отвечает, кого спросить по каждому текущему вопросу и куда обратиться, если возникли сложности;
– решайте рабочие вопросы в рабочее время. Для обсуждения рабочих вопросов есть фиксированные часы (совещания, приемы). У всех членов команды есть регулярный отпуск;
– заведите привычку обсуждать в команде успехи и неудачи.
Переработки
Вечер пятницы, в небольшую благотворительную организацию приходит новая заявка. Руководительница говорит, что останется с ней поработать, чтобы эта задача не подвисла до понедельника. Все сотрудницы остаются ей помочь, кроме одной, у которой уже есть планы на вечер. Она уходит, но чувствует себя некомфортно.
Очевидно, в организации уже сложилась культура самопожертвования, комментирует ситуацию Татьяна Бурова, тренер и консультант психологического центра «Форсайт». В этом примере ее транслирует руководитель: даже если не рассчитывает на помощь подчиненных, то демонстрирует им переработку как норму. В результате желание закончить рабочий день вовремя воспринимается внутри коллектива как неуважение к сложившейся в нем культуре.
В долгосрочной перспективе культура переработок приведет к явному выгоранию, неблагополучию и конфликтам внутри коллектива или скрытому – например, сотрудники переутомляются и начинают чаще болеть.
Менять установки сложно, но возможно. Важно и ценно, когда руководитель осознает, какие модели поведения транслирует и к чему это может привести. Но если сотрудники сами время от времени напоминают, что соблюдение рабочего графика – норма, а переработки – вредная для общего дела и всех коллег установка, это тоже может помочь изменить ситуацию к лучшему.
В общении сосредоточьтесь на фактах, а не эмоциях
В ответ на претензии к содержанию поста об организации контент-менеджер пишет в рабочем чате: «Я ощущаю, что критика моего поста не обоснованна, давайте будем бережнее друг к другу». В организации принято проговаривать свои эмоции в формате «я-сообщений». Этот способ общения рекомендуют, чтобы снизить градус в конфликте с близкими: не предъявлять обвинения, не сообщать человеку, в чем он не прав, но говорить о том, как эти действия повлияли на тебя лично.
Казалось бы, и в рабочей коммуникации это делается, чтобы избежать взаимных обвинений и конфликтов. На практике вместо содержательного разговора и обсуждения фактов коллегам часто приходится иметь дело с чужими эмоциями. Это тратит ресурсы и не помогает наладить рабочие процессы.
В деловой коммуникации, если говорить о том, что чувствуешь, надо не забывать про все четыре фазы «я-сообщений»: не только делиться эмоцией (я чувствую несправедливость), но и сообщать о фактах (меня критикуют за такой-то пост, говорят, что в нем есть лишнее), давать пояснения (сведения в посте не лишние, потому что…) и выражать конкретные пожелания по существу (пожалуйста, если у вас есть претензии к моей работе, пишите конкретные пожелания в личку – обсудим и найдем компромисс).
Если сосредоточиться на фактах, объяснениях и пожеланиях, может оказаться, что первая часть, о чувствах, в рабочем разговоре не очень важна. Но, конечно, необходимо выбирать выражения и следить за тоном собственных высказываний.
В Российском этнографическом музее в 2022 году создали проект «Люди в музее». В фокусе – работники служб, которые первыми встречают посетителей, – администраторы, гардеробщики, кассиры и, конечно, смотрители.
Работников этих служб сложнее мотивировать, чем образовательные или научные отделы. На них влияют факторы выгорания помогающих профессий: множество контактов, ограниченные полномочия при достаточно большой ответственности, «изоляция» и, как правило, невысокий статус внутри коллектива, очень скромные зарплаты.
Плюс большой список ограничений – нередко в должностных инструкциях смотрителей прописано, что они не должны на рабочем месте читать, смотреть в телефон, обсуждать с посетителями экспозицию. Как результат – нелюбезное отношение сотрудников к посетителям. Музей теряет аудиторию.
Чтобы решить проблему, проект «Люди в музее» привлек работников служб гостеприимства к обсуждению и решению множества этических вопросов в работе с посетителями. Смотрители и кассиры высказывают свое мнение, делятся наблюдениями, влияют на организацию собственной работы и принципы взаимодействия с посетителями.
Это сработало: в отзывах посетители восхищаются работой смотрителей, отмечают их такт, профессионализм и умение создать дружелюбную атмосферу.
Выгорание – это не грех уныния
Последствия переутомления, симптомы выгорания верующие люди иногда принимают за грех уныния.
Протоиерей Александр Степанов, настоятель храма св. вмц. Анастасии Узорешительницы, настоятель храма св. мч. Иоанна Воина в Колпинской воспитательной колонии, председатель братства св. вмц. Анастасии Узорешительницы, главный редактор радио «Град Петров», уточняет: уныние – это безразличие к духовным занятиям.
Например, если монах ленится творить аскезу, ищет причины, чтобы не выполнять ежедневное служение – да, он впадает в уныние. Но если человек имеет дело со сложными обстоятельствами и настолько вымотан, что не может действовать, если человек оказался в депрессии, не следует его обвинять в душевной лени. При этом отец Александр считает, что совершенно нормально и естественно, если со временем человек перестает испытывать тот же пыл и вдохновение, что и в первые дни служения:
«Как и в браке, первая влюбленность проходит, но, если ты оказываешься на своем месте, приходит что-то другое: постоянство, уважение, умение доверять – то, что и требуется для настоящей любви. Если после первого восторженного этапа человек чувствует опустошенность, которую воспринимает как выгорание, полезно напомнить себе, что это может быть выгоранием собственного эго. И только после него начинается духовная жизнь. Но может быть и такое, что человек не получает вдохновения от служения, не чувствует благодати – тогда, возможно, он просто ошибся с выбором поприща, и лучше вовремя это признать».
Но устать, оказаться без сил, не иметь ресурса на то, чтобы помогать здесь и сейчас, может любой человек. При этом важно понимать себя и отдавать себе отчет в том, что происходит: «Если пытаться помогать, когда сам мало что можешь, вместо пользы можно навредить другим и себе».
В программе наставничества «Старшие братья, старшие сестры» волонтеры становятся значимыми взрослыми для детей в трудной жизненной ситуации. Это очень непростое дело, большие эмоциональные риски.
Маргарита Айрапетова, руководитель петербургского филиала программы, говорит, что профилактика выгорания начинается еще на стадии отбора и подготовки наставников. Они проходят продолжительный тренинг и по мере подготовки часть волонтеров отсеиваются.
Как только наставник – «старший» – начинает работать с «младшим», у него появляется куратор – психолог, с ним можно советоваться, выговориться.
Сталкиваясь с тяжелыми ситуациями, несправедливостью, иногда – с безысходностью, человек испытывает потребность «контейнировать» свои переживания. Близкие и друзья могут быть поддержкой, но не всегда возможно делиться с ними болью, горечью, возмущением. Кураторы выслушивают и помогают нормализовать все эмоции, которые испытывает наставник.
Одиночество руководителя
Глава НКО – неизбежно «крайний» во многих ситуациях, на нем больше ответственности, чем на остальных членах команды.
Среди НКО также встречается такой расклад: все охотно принимают решения, но ответственность – соблюдение сроков и договоренностей, например, – перекладывается на «начальника».
Бывает, что в деле, начатом как общее, не выработана четкая структура отношений и обязанностей. В итоге все проблемы оказываются проблемами руководителя.
Глава организации больше остальных отвечает и за эмоциональный климат в коллективе. Непопулярные решения и разговоры об увольнении не обходятся без участия руководителя.
Все это приводит к эмоциональному перегрузу, чувству вины, тревоге. А они в свою очередь влияют на коммуникацию с сотрудниками, принятие решений, обстановку в организации.
Отпуск по требованию команды
Коллектив может заметить выгорание руководителя раньше, чем сам директор. В фонде «Живи», по словам Ксении Алешиной, есть практика: сотрудники могут отправить руководителя домой, если видят, что в рабочей коммуникации происходит что-то не то.
Если упустить первые признаки, усталость и раздражение могут стать хроническими и в конце концов директор просто перестанет справляться с обязанностями. Тогда парой рабочих дней будет не обойтись: придется настаивать на передаче директорских полномочий кому-то из команды или приглашенному кризис-менеджеру.
Чтобы такие отпуска «по требованию команды» были возможны, руководитель должен уметь делегировать свои задачи и заранее продумать, что и кому можно поручить в экстренной ситуации. Как хранить информацию и предоставлять к ней доступ сотрудникам, чтобы без директора процессы не встали?
Группы поддержки для равных
Сомнениями и переживаниями руководитель не всегда может делиться с сотрудниками, по разным причинам. Из-за дистанции он остается с проблемами один на один, что не помогает с ними справляться.
В такой ситуации эффективны группы поддержки в формате peer-to-peer (равный – равному). Они адресованы руководителям схожих секторов. Клубные встречи, стратегические сессии или master mind сессии – все эти форматы работают при условии, что коллеги готовы говорить искренне и не разбирать ошибки, а вместе искать выход из сложных ситуаций.
Например, в формате master mind раз в две недели руководители разных организаций встречаются и формулируют свои запросы и «боли». Участники делятся, как подобные вопросы решаются у них, или предлагают свои идеи решения. Собрав «копилку решений» автор запроса старается в течение следующих двух недель попробовать самые подходящие и на следующей встрече рассказывает, что и как сработало.
Сообщество равных дает вам дополнительные преимущества: новые связи, возможность объединять усилия, работая на общие цели, копилку знаний, перечисляет Надежда Максименко, руководитель образовательных программ Центра развивающих программ «Сотрудничество». И еще один ресурс, чтобы позаботиться о балансе внутри своей организации.
– группы поддержки для специалистов, где советуются о сложностях, устраивают мозговые штурмы для решений и делятся успехами;
– индивидуальные супервизии (обсуждения и консультации) с более опытным профессионалом;
– понятные и устойчивые, но не догматичные, правила и этические принципы работы, сформулированные вместе с самими работниками;
– каналы постоянной рабочей коммуникации – чаты и форумы;
– игровые элементы в работе (важно при этом не путать игру с конкуренцией);
– разные по характеру встречи и сообщества, близкие интересам и увлечениям участников.
Часть примеров и мнений экспертов собраны автором во время конференции «Управление выгоранием в НКО: практика стресс-менеджмента»
Иллюстрации Варвары Гранковой
