Личных историй, из-за которых многие приходят в благотворительность, – серьезно заболел кто-то в семье, друг, коллега – у Гора Нахапетяна, к счастью, нет. «Наверное, меня так воспитали: я всегда кому-нибудь помогаю», – говорит он.
Все началось в «Тройке Диалог», компании, где Гор проработал много лет, — она опекала детские дома. Со временем в «Тройке» сложился благотворительный комитет – оплачивал работу менеджеров, поддерживающих разные НКО. Когда компанию продали, ее основатель Рубен Варданян и Гор Нахапетян продолжили оплачивать услуги этих менеджеров.
Затем Варданян придумал Philin — бэк-офис для благотворительных фондов, а Нахапетян с Яном Яновским и Дмитрием Ямпольским, которые тогда профессионализировали фонд «Вера», создали фонд «Друзья».
Часто фондам нужно совсем не то, о чем они просят
— Почему вы выбрали такой формат — не прямую денежную помощь нуждающимся, а поддержку фондов?
— Это намного эффективнее. Если вы отдаете деньги в фонд, вы, по большому счету, не вовлечены — просто «чистите карму». Вовлеченность предполагает в том числе потраченное время. Я не говорю, что давать деньги не надо, — каждый делает, что может. Но эффект от того, чем мы занимаемся, в 10 раз больше: каждый доллар, который мы тратим на повышение профессионализма фондов, помогает им привлечь 10 долларов.
— Как вы решаете, чем именно помогать фонду?
— Фонды приходят к нам, как правило, с одинаковыми запросами: все хотят денег или человека на фандрайзинг. Но мы должны сами разобраться, что им действительно нужно. Мы проводим аудит: смотрим на стратегию, на финансовую отчетность, на продукты, общаемся с учредителями, руководителями. Часто выясняется, что фондам нужно совсем не то, о чем они просят. Мы переформулируем их запросы или решаем их иначе. Например, может оказаться, что продукты фонда себя изжили и нужно искать что-то другое.
У нас есть три программы: «Команда профессионалов» – мы внедряем в фонды профессиональных менеджеров. «Образовательный центр» – мы обучаем сотрудников НКО — например, отправляем их в бизнес-школы, проводим коучинговые или стратегические сессии. И «Банк времени» – платформа, на которой специалисты предлагают фондам профподдержку. Последняя программа — новая, мы ее пока тестируем.
Чтобы помогать, надо дружить
— Не сталкиваетесь ли вы с сопротивлением со стороны фондов, которые приходят к вам с одним запросом, а получают совсем другое?
— НКО часто противятся переменам, особенно если изменения перетряхивают всю организацию. Чтобы преодолеть сопротивление, нужно время. В каждом случае это тонкая ручная работа. Мы убеждаем, рассказываем, приводим примеры — к счастью, у нас много успешных примеров, мы уже заработали кредит профессионального доверия.
— Как вы выбираете, с какими фондами работать?
— Мы фонд «Друзья» — нам надо дружить, чтобы помогать. Мы не машина, и нашу работу на поток не поставить. Без дружбы, без взаимных симпатий мы не можем. Поэтому мы встречаемся с учредителями и руководителями фондов, чтобы понять, возникает ли у нас взаимная симпатия.
В целом, отбором фондов занимается экспертный совет, в который входит 11 человек — главы фондов, инфраструктурных организаций, с которыми мы сотрудничаем, в том числе фондов Константина Хабенского, «Подари жизнь», «Вера».
KPI — рост фандрайзинга, увеличение количества волонтеров
— Не любой менеджер готов работать в НКО. Как и где вы находите людей для внедрения в фонды?
— Как и в бизнесе — через знакомых, на рынке. Мы проводим собеседование, тестирование, чтобы удостовериться: соискатель решительно настроен работать именно в этой отрасли. Мы узнаем, что его мотивирует, смотрим, насколько осознанно его решение, ведь часто у человека, перебравшегося из красивого офиса западной компании в маленькую комнатенку, через месяц опускаются руки и он уходит. Многие фонды находятся на уровне развития нового стартапа: в них все нужно начинать заново, работать в условиях неопределенности и дефицита средств. Не все к этому готовы.
— Как устроены ваши проекты по финансированию работы менеджеров?
— Обычно мы «имплантируем» 1-2 менеджеров — например, главу фонда, руководителя отдела фандрайзинга или коммуникаций. Всего мы ищем людей на 4—5 позиций. В фонд «Детские сердца» у нас вышло два человека, в фонд «Ночлежка» один. Мы ставим перед ними измеримые KPI: скажем, перед руководителем фонда — рост фандрейзинга, увеличение количества волонтеров. Раз в три-четыре месяца они отчитываются о проделанной работе перед экспертный советом — с цифрами и проектами, — выслушивают замечания, предложения. Работу внедренных менеджеров мы финансируем два года, затем фонд должен научиться самостоятельно находить деньги на зарплату. После окончания проекта менеджеры могут уйти, но, как правило, остаются.
Успех – когда фонду мы больше не нужны
— Как вы оцениваете эффективность проектов?
— Мы понимаем, что обучение дало плоды, если руководитель после него меняет стратегию. Скажем, после учебы в бизнес-школе «Сколково» глава фонда «Старость в радость» Лиза Олескина решила помогать не только домам престарелых, но и всем пожилым людям, попавшим в беду. Кроме того, она запустила фандрайзинговый проект с использованием мобильных приложений.
Эффективность нашей работы измерить сложно. Конечно, можно оценивать ее в деньгах, можно смотреть, повысилась ли известность бренда. Но мы считаем, что добились успеха, когда фонду мы больше не нужны. Например, Алене Мешковой из фонда Хабенского мы точно не нужны — наоборот, нам требуются ее опыт и знания, поэтому она входит в наш экспертный совет. Еще лучше, если мы вообще перестанем существовать, — это будет означать, что мы хорошо сделали свою работу и проблема, с которой мы боролись, исчезла. Если отрасль станет профессиональной, возникнут саморегулируемые организации, институты, которые будут обучать менеджеров НКО и филантропов, в нашем фонде потребности уже не будет.
— Когда, по вашим прогнозам, это произойдет?
— Думаю, лет через 10—20. Когда сменится поколение, будет значительно лучше. Тем более, мы уже сейчас работаем с вузами над специальными программами обучения филантропов. Мы хотим, чтобы, обучаясь на любом факультете, студенты могли прослушать нужные для этого лекции. На Западе именно так воспитывают менеджеров в сфере НКО.
— Как вы привлекаете средства на свою деятельность?
— Как и любой фонд, мы придумываем продукты, которые могут быть интересны бизнесу. Например, на Петербургском экономическом форуме мы устроили рок-битву Rock Charity Battle, в которой соревновались музыкальные группы, состоящие из топ-менеджеров и богатых людей. Это была уже вторая «битва», первое мероприятие провели в ноябре прошлого года.
Слушатели голосовали за них специальной валютой, charity-фишками – мы придумали ее к фестивалю. В перерывах между выступлениями открываются бары, в которых знаменитые рестораторы продают напитки, и фотобудка, где можно сфотографироваться со «звездой». В перерывах мы провели благотворительные аукционы с интересными лотами — например, мы продали роль в новом клипе Шнура и гитару, подписанную участниками группы Scorpions.
Все собранные средства идут на благотворительность. Мы также находим партнеров на отдельные программы – Bosco является партнером «Образовательного центра», а Henderson – «Команды профессионалов». Мы также дружим с интернет-проектом Meet For Charity, благотворительные встречи с известными людьми в пользу фонда.
У корпораций, участвующих в благотворительности, появляется душа
— Что бы вы могли посоветовать НКО, которые хотят получить поддержку бизнеса?
— Бизнесу должно быть выгодно помогать. Поэтому нужно проанализировать деятельность компании, к которой вы хотите обратиться, понять, что ей нужно для продвижения бренда, и предложить соответствующий продукт. По сути, надо сделать за бизнес его работу и объяснить ему, что с вами выгодно сотрудничать. То есть к компаниям нужно идти не с протянутой рукой, а с программой.
И еще бизнесу всегда нужно говорить «спасибо»: у всех есть потребность в признании. Я часто вижу, что фонды берут деньги и исчезают, а через год снова приходят и говорят: «Дайте еще!». Так нельзя. Способов отблагодарить — миллион. Хотя бы устно на каждом публичном выступлении, в каждом интервью. Или просто на сайте. Благотворительные организации, как правило, этого не понимают. Те, кто понимает, — добиваются успеха.
— А какой совет вы бы дали компаниям, размышляющим о запуске у себя благотворительных программ?
— Прежде всего нужно понять, какая у компании стратегия и как она позиционирует свой бренд. Что может дать сотрудникам повод для гордости? Например, вовлечение в волонтерские проекты позволит людям, выполняющим неинтересные обязанности, гордиться своей работой и компанией. Это одна из частей построения сильной корпоративной культуры. У организаций, участвующих в благотворительности, появляется душа. Соискатели стремятся там работать, и компании экономят на рекрутменте и на зарплатах — это все можно подсчитать. Благотворительность можно отдавать на откуп самим сотрудникам — это тоже сделает их счастливыми.
Важная работа за достойные деньги
— Как вы сами привлекаете людей в свой фонд?
— В основном — по дружбе, особенно на ключевые роли, скажем, в правление фонда. Это занятые люди, у которых много работы, — например, управляющий директор Альфа-банка Алексей Марей или Светлана Миронюк, экс-директор департамента маркетинга и коммуникаций Сбербанка. Они согласятся тратить на нас время и силы, только если им будет с нами интересно и в радость.
Сейчас мы планируем расширять состав попечительского совета, чтобы обеспечить себе еще и западное присутствие. Мы обращаемся к хэдхантерам, но и сами составили список людей, с которыми хотели бы дружить, и ненавязчиво ведем с ними переговоры. Мы пытаемся заинтересовать их идеей фонда — тем, что один профессионал может сделать больше, чем нам кажется. Кроме того, возможно, им захочется познакомиться и общаться с людьми, вовлеченными в наш проект.
— По вашему опыту, что сегодня мешает развивать благотворительную отрасль в России?
— Главное препятствие — у нас в головах. Это проблема философского характера. Мне не нравится само слово «жертвовать» — я не хочу ничего приносить в жертву. Делиться деньгами с теми, кому это нужно, должно быть в радость. Но изменить мировосприятие очень сложно. Это задача фондов, которые занимаются фандрайзингом, а не попрошайничают.
Вторая проблема — кадровая: в отрасли мало профессионалов.
Еще одна, исключительно российская особенность — мы не сбиваемся «в ульи». Десятки фондов решают одну и ту же проблему, и у них нет мысли о слиянии и объединении.
И, главное, — я не понимаю, почему у нас считается, что люди в благотворительности должны быть бессеребрениками и выполнять такую важную работу бесплатно или за копейки. Это в корне не верно. Они должны получать достойные деньги, чтобы не думать, как свести концы с концами, а развивать свою организацию.
Привычка помогать должна воспитываться с детства
— Как преодолеть эти препятствия?
— В советское время у нас, по сути, не было благотворительности — все проблемы должно было решать государство. Сейчас подрастает поколение, которое не помнит, что такое СССР, — на него вся надежда. Им нужно заниматься: с детства прививать определенные понятия, ценности, давать важные знания. Это задача образования и культуры. Одна из идей, например, — сделать в школах благотворительный день. Дети будут что-то продавать: игрушки, лимонад, одежду, — а деньги пойдут на благотворительность.
Что касается кадров, то здесь наметился хороший тренд: люди, уставшие от корпораций, мечтающие об осмысленной работе или из-за кризиса готовые трудиться за меньшие деньги, потянулись в благотворительность. Главное — этот тренд не упустить.
Фондам надо развиваться, чтобы человеческое доверие, которое мы к ним испытываем, перешло в профессиональное. Тогда им будет легче работать и находить финансирование, в том числе деньги на админрасходы и зарплаты.
— Что, по-вашему, в первую очередь делает работу в сфере благотворительности наиболее эффективной?
— Нужно быть интересным человеком, чтобы вокруг вас аккумулировалась энергия, привлекающая людей. Один в поле не воин. Поэтому важно работать с кем-то в тандеме — и вместе с этим человеком постоянно развиваться.
