Бывшим менеджерам по продажам трудно понять, почему в НКО платят меньше и предлагают оплату по иной – «беспроцентной» – схеме, хотя обязанности те же и специалист подтверждает свою высокую квалификацию. Разница очевидна: в бизнесе продажи приносят средства его владельцам и повышают капитализацию компании, тогда как фонды не продают кастрюли и не практикуют активных продаж, а спасают жизни или природу.
Пришедшему из продаж человеку невыплату процентов в третьем секторе объясняют разницей в целях деятельности и этическим кодексом. «Мы хотим быть максимально честны и открыты с донорами, – говорит Дмитрий Даушев, директор по фандрайзингу и коммуникациям фонда «Детские деревни SOS». – Если мы скрываем часть отношений, то открытость страдает».
Проводя собеседование, важно поинтересоваться позицией кандидата, особенно, если он или она пришли из бизнеса. «Когда у человека есть еще один доход в виде активов, своего бизнеса или его мотивация состоит в цели и миссии организации, он может сознательно пойти на меньшую зарплату, – говорит Марина Кузнецова, консультант по фандрайзингу в Social Project Group. – Если же сотрудник имеет единственный источник дохода в виде зарплаты, ее снижение приведет к снижению качества жизни».
Почему нет
Причин, по которым настоятельно не рекомендуется оплачивать труд фандрайзера как прямой процент от привлеченных пожертвований, немало. Они перечислены в этических кодексах фандрайзера европейских, североамериканских и отдельных стран, в том числе – в российском. Дмитрий Даушев называет одну из самых важных: при выплате процента возникает прямая мотивация стимулировать донора увеличить сумму. Понимая, что его выплата напрямую зависит от того, сколько он принесет в фонд, человек может разными манипуляциями вплоть до прямого обмана просить и получить больше и больше.
Другая существенная причина – фактически обман донора. «У донора просят некую сумму, он думает, что именно эта сумма пойдет на помощь и дело, – поясняет Дмитрий. – Тогда как фандрайзер четко понимает, что часть этой суммы положит себе в карман».
Учредитель и исполнительный директор БФ «Социальный навигатор» Татьяна Задирако говорит, что невозможно объяснить донору, почему не все его пожертвование, которое он дал на помощь семье или ребенку в беде, спасение животных, пойдет целиком на их нужды. «Как только НКО упоминает, что возьмет на оплату труда привлекшего средства сотрудника 5%-10%, доноры предлагают взять средства на оплату «из других денег», – говорит она. – Но у НКО нет иных денег, кроме привлеченных и собранных». Доноры понимают, что существуют административные расходы, но они категорически не готовы принять факт, что процент от суммы уйдет на вознаграждение усилий специалиста по привлечению денег донора.
Для фандрайзеров со стажем привлечение средств за проценты – табу. По словам Анастасии Ложкиной, директора по развитию и фандрайзингу фонда «Арифметика добра», когда ей предлагают такой вариант сотрудничества, она говорит «нет».
«Я привлекаю деньги на программы, которые знаю, в которые погружена, я отвечаю за то, что эти средства будут расходоваться эффективно и дойдут до благополучателей, – отмечает Анастасия. – На мой взгляд, сегодня процент становится не актуальным для мотивации фандрайзеров в связи со сложностью подсчетов, от чего платить процент. Лучше, когда фандрайзеру ставят определенный KPI, сколько от необходимой суммы должен собрать лично он, пока все остальные тоже будут собирать что-то в общую копилку».
Фандрайзер – командный игрок
Фандрайзинг – коллективный труд. В этом еще одна серьезная причина отказаться от выплаты прямых процентов фандрайзеру. В фонде не бывает так, что один герой приводит в фонд все привлекаемые средства. Обычно деньги собирают и директор, и руководитель программ, и другие сотрудники, поэтому не всегда понятно, как посчитать вклад фандрайзера, особенно когда в крупных фондах их работает несколько.
«Такой подход разъединяет, а не сплачивает команду, – говорит Анастасия Ложкина. – Во время мероприятия один фандрайзер может не помочь другому, потому что один получит за это и процент, и деньги».
Кроме того, по мнению Дмитрия Даушева, если доход сотрудников напрямую зависит от привлеченных денег, то «может начаться битва за доноров, битва за партнеров, а это лишает НКО синергии, без которой невозможно добиться результата».
В работе фандрайзеру необходима, как минимум, помощь программных специалистов для создания нужного продукта и упаковки его в правильные формулировки, а также бухгалтера. «Потом кто-то один выходит в поле, встречается с донором и почему-то вдруг получает право на то, чтобы заработать деньги, напрямую зависимые от привлеченной суммы, хотя в реальности над результатом работала команда, – говорит Дмитрий. – Возникает дилемма: платить за принесенные средства фронтмену или команде, включая бухгалтерию и директора, задействованного во встречах». Это дилемма остается на усмотрение каждой НКО.
Татьяна Задирако также не согласна с теми, кто утверждает, что фандрайзер – ключевая фигура в НКО. Фандрайзер – проектный менеджер, а фандрайзинговое мероприятие или программа – командная игра, где вклад вносит и программный менеджер, и пиарщик, и маркетолог, и даже директор и его зам. «Выделять фандрайзера особо контрпродуктивно, – говорит она. – Это порождает в команде нездоровую конкуренцию, которая будет отвлекать от работы. При том, что в НКО обычно небольшой штат и все знают зарплаты друг друга».
Оплачивать труд по результатам, а не по должности
Иногда на рынке возникают ситуации, когда проценты от результата выплачивают. Например, при работе с профессиональными фандрайзинговыми агентствами – они довольно известны в мире, но пока малораспространенны в России. Такие агентства берут на полный аутсорс функцию привлечения средств, за что с ними и расплачиваются процентом.
«Этический кодекс не зря называется кодексом фандрайзера – он регулирует взаимоотношения организации и нанятого ею сотрудника, – говорит Дмитрий Даушев. – Агентства могут работать за комиссию индивидуально – это взаимоотношения уже между юридическими лицами». Но даже в случае работы с агентствами прямой процент от привлеченной суммы практически не встречается. Зависимость есть, но более сложная и учитывает десяток разных параметров, помимо суммы. Например, количество привлечённых доноров, «качество доноров» (возраст, принадлежность к целевой аудитории), тип пожертвований (разовые или регулярные) и другие.
По мнению Даушева, грамотный фандрайзинг – все же не столько про деньги, сколько про людей и про отношения. И это еще одна причина отказаться от выплат процентов.
«Фандрайзеры должны привлекать доноров – людей, желающих помогать – и развивать с ними отношения дальше, а прямая зависимость от суммы привлеченного пожертвования может помешать, – поясняет Дмитрий. – Например, донора можно привлечь сегодня, а жертвовать он начнет спустя время, чем дальше, тем больше и больше, и не очень понятно, за что платить. За привлеченный контакт? А если он будет «холодным»? Или разовьется не сразу, а в долгосрочной перспективе?»
Марина Кузнецова убеждена, что разные схемы оплаты труда сотрудников, включая процент, подходят для разных НКО на том или ином этапе развития. Главное, оплачивать труд по результатам, а не по должности. По ее мнению, для крупной НКО с опытом работы более десяти лет, с устойчивыми донорами и системным фандрайзингом больше подойдет оплата труда по схеме «оклад плюс премия по результатам выполнения KPI». «Это подходит фандрайзерам, которые в числе других своих обязанностей ищут новых доноров, – поясняет эксперт. – Если же задача фандрайзера состоит лишь во вторичном обслуживании партнерских проектов, то логичнее фиксированная зарплата при условии четко прописанных рабочих задач и планов».
По ее мнению, выплата процента от реализованного проекта без фиксированной ставки возможна. Она подходит для юных НКО со штатом в 2-4 человека, где все выполняют разные текущие задачи и не располагают средствами нанять фандрайзера. «Но это приемлемо до момента формирования активной базы, вторичных контактов, после чего лучше ввести «фикс + бонус/премия», – считает Марина.
Формула расчета
Антон Степаненко, сооснователь платформы социальных изменений Todogood, уверен, что методика оценки оплаты труда не должна отличаться от той, что принята в бизнесе. Он много консультирует НКО и считает, что доля процента в вознаграждении фандрайзера должна быть, ведь фандрайзер, по сути, ведет фандрайзинговые аккаунты.
Эксперт предлагает комбинировать фиксированную и бонусную часть на основе формулы. «Фиксированная часть может быть 50-80%, а оставшаяся часть тоже должна быть зависимой переменной, – говорит Степаненко. – Использовать эту формулу – значит приблизиться к бизнес-практикам, поскольку нет ни одной причины не делать этого для фандрайзеров. В этой формуле нет однозначной привязки к тому, сколько заработал – столько процентов получил. Но в ней много показателей, за которыми хороший фандрайзер должен следить и учитывать в своей системе мотивации. Например, бОльший вес должна иметь не единоразовая выручка, а постоянные привлечения».
На этические вопросы, по его мнению, тоже отвечает формула. «Скажем, раз в квартал сотрудник получает вознаграждение в виде премии, которая на 60% состоит из его зарплаты, а еще на 40% – результат сочетания, например, 0,5 % от привлеченных средств с одним «весом», 1% от повторно привлеченных средств с другим «весом» и еще некого показателя в зависимости от специфики деятельности человека и приоритетов фонда», – поясняет Степаненко.
Татьяне Задирако ближе вариант с фиксированной зарплатой и премией по итогам квартала или года – 13-й зарплатой – в зависимости от успеха выполненных задач или прогрессивная шкала.
Анастасия Ложкина отдает предпочтение фиксированной зарплате, при которой у фандрайзера должен быть достойный «фикс»: «С опытом работы до трех лет он должен получать не меньше 70 тыс рублей, а свыше пяти лет, например, – от 100 тыс рублей, так как оплачивается уже не только опыт, но и контакты, знания, умение строить отношения доверия и отвечать за привлекаемые деньги».
В фонде «Детские деревни SOS» нет дополнительных выплат – есть фиксированная оплата за четко поставленные ожидаемые результаты. Тот, кто их не выполняет, получает низкую оценку и лишается прав и привилегий. При выполнении или перевыполнении сотрудник получает высокую оценку и дополнительные нефинансовые мотивации. «На мой взгляд, наиболее оптимальна комбинированная система вознаграждения – абсолютная оплата плюс премирование при превышении показателей (например, плана сборов на 20-50%), причем стабильная фиксированная оплата должна быть достаточной», – говорит Дмитрий Даушев.
Анастасия Ложкина допускает, что внешатного фандрайзера, привлекающего средства на разные проекты, могут иногда «посадить» на проценты. Но это, по ее мнению, очень большой риск – в первую очередь для самого сотрудника.
«Фандрайзеру поставили задачу привлечь энное количество денег, но прежде чем в фонд поступят первые средства, скорее всего, он потратит немалое время на построение отношений, системы партнерства, – поясняет риски Дмитрий Даушев. – В случае выплаты только процента он полгода может оставаться вообще без зарплаты. Так что подход «не работать за проценты» защищает фандрайзера».
И все-таки, из каких средств выплачивать вознаграждение фандрайзера? Это могут быть административные расходы или просветительское направление, если фандрайзеры занимаются именно им. Можно развести расходный и доходный бюджет. «Один из способов решения этической проблемы, по мнению Дмитрия Даушева, – заложить в расходы деньги на эту статью. Можно запланировать часть бюджета на программы, а другую – на фандрайзинг, тогда расходы на фандрайзинг фактически будут заложены в бюджет как предусмотренные затраты и часть собранных денег может идти в оплату работы фандрайзеров.
P.S. Эксперты из НКО не смогли назвать ни одного благотворительного фонда, где платят проценты и это работает. Вероятно, потому, что большинство из них входят в Ассоциацию фандрайзеров и следуют этическому кодексу. Бизнес-эксперты сообщили, что слышали о существовании таких НКО, но также не смогли или не пожелали назвать ни одной конкретной организации.
Тони Майерс: визитки с должностью «фандрайзер» лучше выбросить
