Елена Чернышкова: НКО надо знать, как бизнес принимает решения

На смену «харизматикам» приходят управленцы

— Чего не хватает российским НКО в плане управления?

— Я вижу, что эта сфера (по крайней мере  — фонды) постепенно профессионализируется. С одной стороны, в большие фонды приходят люди, у которых уже есть опыт управленческой деятельности в других секторах. С другой стороны, появляются новые типы некоммерческих организаций, некоторые из них создаются по инициативе государства, и к управлению ими тоже привлекаются люди, имеющие доказанный управленческий опыт. Это очень важное изменение, потому что в предыдущие годы на руководящие позиции в некоммерческих и благотворительных организациях люди попадали во многом волею судьбы, иногда — случайно.

Согласно исследованию, которое мы провели три года назад, ведущие фонды и КСО-программы управляются людьми с максимально разнообразным опытом. Идеальный вариант — это когда человек поработал на какой-то значимой должности в бизнесе, в государстве, а потом стал руководить некоммерческой организацией или программой. В таком случае он лучше понимает, как именно принимаются решения «на стороне» бизнеса, и как работают люди «на стороне» государства.

В то же время, люди, которые уже 10-20 лет занимаются управлением некоммерческими проектами, становятся опытными руководителями просто потому, что уже долго проработали в этой сфере.

— Руководитель НКО должен хорошо ориентироваться в работе госструктур и бизнеса потому, что именно там – источник ресурсов?

— По-моему, с государством это работает по-другому. Государство все более активно занимается развитием социальной сферы, и сейчас у третьего сектора появилась возможность доносить свою точку зрения до государства — с той стороны явно есть на это запрос. Мой опыт показывает, что, во многих областях, скажем, в сфере образования или в работе с ветеранами мы не можем достичь системных эффектов, если будем действовать изолированно. Системные, большие благотворительные проекты нужно координировать с государством, чтобы не дублировать и не подменять государственное финансирование.

— На сегодняшний день профессионального образования для сотрудников НКО не существует. Есть лишь некоторые попытки организовать обучение: лекции, вебинары, встречи с экспертами. Что вы думаете о перспективах развития такого образования?

— Думаю, что такое образование необходимо, его нужно развивать, и оно обязательно должно быть доступным, оно не должно быть дорогим. Другой вопрос, что не каждого можно научить быть лидером. Для управления некоммерческими проектами, в первую очередь, необходим опыт. А вот фандрайзинг, например, – это специфическая компетенция, которую нужно и можно тренировать, там есть важные технологические моменты: как организовать эту деятельность, как и с кем построить отношения, кто будет лицом проекта и так далее.

— Больной вопрос в области управления НКО связан с зарплатами, он сейчас живо дискутируется. Есть представление, что зарплата в секторе не должна быть большой, что со стороны сотрудников должен быть какой-то элемент жертвенности. Но такой подход не дает возможности привлекать профессионалов. Что вы об этом думаете?

— Как концепция мне это не нравится, потому что существенная часть работы НКО – это профессиональная деятельность: работа руководителя, юриста, финансового директора, главного бухгалтера, дизайнера и так далее. Но я бы сформулировала это по-другому.

Думаю, что это не жертвенность, это удовлетворение разных потребностей, как в «пирамиде» Маслоу (диаграмма, которая в иерархическом порядке представляет основные потребности человека, основана на исследованиях американского психолога Абрахама Маслоу. – Ред.).

Когда я работала хедхантером для фондов и университетов, у меня был стандартный вопрос к соискателю: насколько мало вы можете позволить себе получать. Это не про то, что вы кому-то жертвуете свою премию, а про то, что вам, конечно, должно быть комфортно с вашим уровнем дохода, исходя не из парадигмы «чем больше, тем лучше», а из того, сколько будет необходимо и достаточно для нормальной жизни человека и его семьи. При этом вы понимаете, что вместо денежной «надбавки» вы получаете удовлетворение каких-то других своих потребностей, нематериальных.

В общественном мнении переоценивают значение зарплаты.

Когда начинаешь разбираться в мотивации каждого конкретного человека, у него есть свои амбиции и свои представления о том, сколько он «стоит», но есть и другие запросы, которые часто стоят на первом месте.

После тридцати пяти лет почти каждый хочет реализовать личную, героическую или социальную миссию, а не просто двигаться по карьере вперед и вверх. Нередко люди решают этот вопрос так — они разделяют то место, где они зарабатывают деньги, и то место, где они реализуют свою «миссию»: вы можете быть менеджером на заводе по производству пробок для бутылок и помогать приюту для собак.

Я была знакома с одним грант-менеджером фонда «Евразия», и я удивлялась, как он может выполнять свою скучную работу изо дня в день. Он рассказал: здесь я зарабатываю деньги, а на два месяца в году, у меня такая договоренность с работодателем, я уезжаю, и вообще-то я инструктор по экстремальному туризму, вожу группы в Тибет.

А вот для меня и для многих коллег из некоммерческого сектора, которых я знаю лично, идеальный вариант – заниматься любимым делом прямо на работе, пусть даже получая при этом меньше денег, чем в другом месте.

Это вообще не про жертву, это очень выгодно, работать и при этом не только дома и в свободное от работы время удовольствие получать, а еще и на работе целыми днями. Вот это именно высокого уровня удовлетворение, что вы делаете что-то по большому счету очень правильное.

Когда корпоративные фонды перестанут пугаться тяжелой социальной проблематики?

— На одной из конференций Форума доноров я впервые услышала о том, что благотворительность для представителей бизнеса жестко делится на «позитивную» и «негативную». Позитивная – это поддержка образования, культуры, социальных лифтов, а негативная – помощь больным старушкам, инвалидам, умирающим. В то же время самые харизматичные лидеры российских НКО – это как раз те, кто работает именно с «тяжелой» социальной тематикой. Наступит ли момент, когда крупные доноры перестанут пугаться таких тем?

— Традиции современной российской благотворительности все еще формируются, сейчас ситуация качественно другая, чем, допустим, 10-15 лет назад. Тогда каждому нужно было объяснять, зачем вообще мы занимаемся системной благотворительностью, а сейчас ни у кого такой вопрос не возникает: все нормальные люди занимаются благотворительностью, особенно состоятельные. То есть стадия убеждения уже прошла, теперь вопрос стоит о направлениях, и здесь нужно различать корпоративные фонды и частную филантропию.

Корпоративные фонды имеют много ограничений в выборе приоритетов. Каждый из них является частью большой системы, которая называется корпоративная социальная ответственность компании. КСО включает ответственность работодателя, налогоплательщика, решение проблем, связанных с экологией, и так далее. Программы корпоративного благотворительного фонда должны быть органичной частью общей социальной стратегии корпорации.

Корпоративные фонды очень комфортно себя чувствуют с любыми типами образовательных проектов, потому что они похожи на инвестиционные. Вы сейчас вложили, и примерно понятно, что вы получите, и это будет возврат на инвестиции.

Зато тем же самым людям не нравится тема поддержки хосписов, потому что там не столь очевиден этот «инвестиционный результат». Хотя, «тяжелая» проблематика тоже не исключается, ведь фонд может способствовать улучшению социальной ситуации в регионе присутствия какой-то из наших компаний.

Как ни крути, но социальная стратегия должна «подсвечивать» репутацию корпорации, грамотно дополнять ее бизнес-стратегию.

Кроме того, важно, чтобы цели благотворительной программы принимали и одобряли сотрудники.

В этом смысле у такого корпоративного фонда, как «Система», достаточно сложная задача, так как у нас больше 20 компаний и совершенно различные сферы бизнеса. Мы отдаем приоритет тем программам, которые максимально работают на социальные стратегии наших компаний.

— Вот смотрите, какой парадокс получается. По исследованию Форума доноров, острая проблематика более пиар-востребована, чем раздача средств различным благолепным институциям, тем не менее, некоммерческим организациям, занимающимся ею, сложнее встроиться в систему КСО крупных компаний. В какой момент предложения помочь, допустим, больным старикам, могут быть услышаны лучше?

— Это зависит от аудитории. Если мы говорим про массовое мнение, то здесь более востребованы те социальные проблемы, которые можно увидеть в кейсах, используемых, скажем, в «Русфонде». Но люди, которые «выписывают чеки» в большом бизнесе, ориентируются на другую аудиторию. Большинство из них полностью погружены в бизнес и параллельно занимаются благотворительностью.

Для них одновременно важны несколько факторов. Во-первых, для них важно на ценностном уровне понимать ваш проект и разделять его цели.

Во-вторых, для них важно, чтобы этот проект вызывал уважение в их референтной группе – у других бизнесменов, с которыми они встречаются, допустим, на Петербургском международном экономическом форуме. Человек должен иметь возможность сказать этим людям в клубной обстановке: я поддерживаю такой-то проект. Этот проект должен быть либо уже всем известен, либо его содержание должно излагаться в трех словах и вызывать немедленное одобрение.

В-третьих, проект должен быть эффективен с точки зрения PR, потому что бизнесмен будет думать, как он расскажет о нем своим акционерам и партнерам. Ну, где PR, там и GR (government relations), донор должен понимать: есть федеральная целевая программа, и наш проект дополнит ее, то есть, с точки зрения власти, мы сделаем что-то актуальное для России. И еще проект должен быть эффективен с точки зрения HR, это уже про вовлеченность сотрудников.

Бизнесмен, конечно, не рефлексирует по каждому из пунктов, но весь комплекс факторов имеет значение, когда принимает решение. При этом он выбирает между вами и, допустим, таким брендами, как Третьяковская галерея или фонд Спивакова.

— На последней конференции «Белые ночи фандрайзинга» возникло ощущение, что между крупным бизнесом и НКО по-прежнему существует недопонимание. В чем корень этого недопонимания?

— Да, я даже расстроилась после той сессии. Много лет назад, когда я еще работала в фонде «Династия», я на всех конференциях встречала одного прекрасного парня, чьей организации мы время от времени помогали; тем не менее на каждой конференции, где я по какому-нибудь поводу выступала, он обязательно вставал из зала и говорил: можно вопрос, мы вот подали в ваш фонд заявку, а вы нам не помогаете… И вот, 12 лет спустя, у меня возникло ощущение, что идет примерно такой же разговор, на таком же уровне.

Сейчас в фонде «Система» мы с коллегами ежедневно разбираем вал запросов, из которых 99% не имеют к нам никакого отношения. Если бы человек просто дал себе труд зайти на наш сайт и почитать, что именно мы финансируем, он бы точно знал, что нам это не подходит.

Я сама работала в фандрайзинге, мы привлекали деньги для «Сколково». Когда мы приходили к каким-то людям за деньгами, для меня было важно знать, кому этот человек уже помогал, какие у него ценности (это можно понять, зная, откуда он родом, где учился, что читает, где учатся его дети), чем я могу помочь ему, как я могу встроиться в его повестку со своими проектами, что для него самое важное, когда он принимает решение выделить деньги. К сожалению, многие НКО по-прежнему не очень разбираются в том, как благотворители принимают решения.

— Получается, что сектор НКО еще не дозрел до полноценного партнерства с бизнесом?

— Системная проблема нашего некоммерческого сектора заключается не в недозрелости, а в том, что поле социальных проблем намного больше, чем количество и качество проектов, которые у нас существуют.

Мне представляется огромная поляна, где точечно расположились некоммерческие и донорские организации, кое-где сбиваясь в кучки. Какие-то темы разработаны достаточно глубоко, а какие-то вообще не затронуты, и многие доноры даже не представляют, что такие проблемы существуют. Это касалось, например, работы со старшим поколением, пока ее не поднял на флаг фонд Тимченко.

Есть темы хорошо разработанные: помощью тяжелобольным детям, например, занимается много организаций и в том числе сразу три крупнейших и известных широкой аудитории фонда, и многие нуждающиеся в помощи люди знают об этом и посылают свои запросы сразу всем этим организациям (что, кстати, требует усиленной координации между этими фондами). В целом эта тема трогает массовую аудиторию и на нее охотно жертвуют индивидуальные доноры. А вот частных системных доноров там значительно меньше, и не только потому, что все «занято».

По моему мнению, корпоративный фонд должен реализовывать сложные, системные и долгосрочные проекты. Корпоративный фонд, располагая ресурсами и опираясь на долгосрочную стратегию корпорации, может планировать на много лет вперед такие программы, которые другие организации, работающие с краткосрочными или срочными историями, позволить себе не могут.

— А есть какие-то win-win истории, когда НКО удачно встроилось в стратегию корпоративного фонда, и все отлично получилось?

— Существует замечательный проект «Учитель для России». Он основан на том, что лучшие выпускники ведущих вузов, которых специально отбирают не только по оценкам, но и, в том числе, по психологическому профилю, специально обучаются и с добавкой к зарплате отправляются работать в слабые школы.

В проекте на каком-то этапе активно участвовала компания BCG, и они смогли найти способ представить его Герману Грефу. Грефу идея понравилась, и он решил, что Сбербанк будет помогать. Это была бы классика жанра, если бы к тому моменту у Грефа уже был фонд, но он начал финансировать проект, когда фонда еще не было. Сейчас в Сбербанке есть корпоративный фонд «Вклад в будущее» и проект «Учитель для России» является одним из ключевых в структуре программ фонда.

— В чем разница между проектами в рамках социальной ответственности и просто благотворительностью, с точки зрения бизнеса?

— Замечательный пример проекта социальной ответственности – это проект МТС «Сети все возрасты покорны». Они бесплатно учат пожилых людей по всей России пользоваться мобильным интернетом и смартфонами. Это прекрасное решение, потому что люди, которые научились, с высокой степенью вероятности будут больше пользоваться мобильным интернетом и в конечном счете увеличат трафик.

Я бы не стала утверждать, что каждый социальный проект бизнеса обязательно должен вести к увеличению прибыли, но он должен однозначно работать на долгосрочную устойчивость бизнеса (таких проектов много в регионах, когда компания развивает социальную среду в регионе присутствия, улучшая качество жизни своих сотрудников), укреплять репутацию, увеличивать лояльность среди уже существующих клиентов или сотрудников.

— По этой логике, благотворительность – это уже чисто дарение?

— У благотворительности, даже корпоративность, меньше связи с конкретными бизнес-задачами и больше связи с долгосрочной репутацией компании. Вы предлагаете позитивную повестку и делаете полезные вещи, которые одобряются вашей аудиторией.

«Мы создаем себе среду из людей, которые нам интересны»

— Как фонд «Система» выбирает направления для работы?

— Каждый вопрос имеет предысторию. Например, как родился проект «Лифт в будущее»? Он родился потому, что несколько учредители руководители «Системы» задумались над проблемой, как привлекать молодых талантливых сотрудников. «Лифт в будущее» нацелен на подготовку качественных инженерных кадров и инженерно-конструкторских команд, потому что в корпорацию входят несколько компаний, которым нужны именно инженеры и разработчики.

Дальше возникает много разных подтекстов, потому что в современной экономике, в современном высокотехнологичном мире корпорации необходимо сообщество умных людей, которые не обязательно работают у нас, но лояльны к нам и входят в ближний круг наших контактов. Так, выпускники «Лифта» — очень талантливые и мотивированные молодые ребята — могут придти на работу к нам в компанию, но могут и стать учеными, предпринимателями, чиновниками, однако с их помощью мы создаем для себя среду из людей, которые нам интересны. Эти люди будут знать, что они выбрали свою профессию благодаря программе «Лифт в будущее» и фонду «Система».

Еще пример: фестиваль «Солоны» родился из визита уполномоченной по правам ребенка в Республике Алтай, которая рассказала нам множество ужасных историй о положении детей в отдаленных районах республики. В 2014 г. в этом регионе был зафиксирован самый высокий уровень детских суицидов в России.

Мы задумали систему мероприятий, объединенных форматом детского благотворительного фестиваля. Каждая из наших компаний внесла свой вклад в рамках своей социальной стратегии. Например, «Ozon» отправил самолет книг, «Детский мир» открыл несколько детских комнат в больницах, «Биннофарм» прислал медикаменты, компания «Медси» привезла группу психологов для работы со сложными семьями. МТС прислала свой волонтерский кукольный театр, «Лифт» провел школу для одаренных детей. Волонтерский центр БФ «Система» провел множество детских праздников, обучил местных волонтеров. Это только несколько примеров.

Фестиваль стал в регионе важнейшим культурным событием года.

— А руководители компаний, принявших участие, и волонтеры осознавали, что цель акции – борьба с суицидами?

— Общий контекст был понятен, потому что мы проводили специальное обучение перед тем, как туда поехать. Но я вам скажу честно, что при обосновании того, почему мы едем именно в этот регион, мы все равно изложили это как позитивную повестку. И мы расширили цель — не только профилактика суицидов, но и в целом — повышение уровня социального оптимизма в обществе, рост социальной активности граждан. Хотя слово «суицид» в письмах, которые я рассылала, было.

— НКО обычно стимулирует развиваться и меняться нехватка денег. А что подталкивает корпоративный фонд к тому, чтобы становиться более эффективным?

— Помимо собственного стремления хорошо делать свое дело, корпоративный фонд находится под пристальным вниманием и достаточно жестким контролем со стороны акционеров. С точки зрения простой бизнес-логики, мы должны в обмен на потраченные деньги отчитаться о каких-то конкретных результатах, максимально приближенных к бизнес-показателям (например, репутационный эффект). Но мы ведь понимаем, что если компании нужен только чистый пиар, если нет других целей, то благотворительность – это слишком долгое и дорогое упражнение, в этом случае лучше провести несколько рекламных кампаний.

Ежегодно на Совете директоров я представляю отчет и план, по каким KPI (ключевые показатели эффективности) мы будем отчитываться в следующем году. И очень важно, чтобы стремление выполнить измеримые показатели успеха не слишком деформировало реальные качественные результаты и социальные эффекты, которые намного сложнее измерить.

В этом смысле в социальной сфере происходит то же самое, что и в образовании. Как только вы пытаетесь измерить в цифрах успех работы какого-то университета (например, пресловутые университетские рейтинги), университетская система начинает под это «прогибаться», начинается как бы естественная фальсификация. Так же, как как оценка научной продуктивности профессоров, которые начинают гнаться за показателями и писать не одну хорошую статью за три года, а четыре статьи попроще.

Именно это держит в тонусе корпоративный фонд – мы должны говорить на бизнес-языке и соответствовать принятым в нашем бизнесе практикам корпоративного управления, но при этом сохранять и выполнять свою миссию. Кроме цифр, должна быть очень внятная содержательная история, грамотная социальная стратегия.

— Вы давно работаете в благотворительности. Какие люди стали для вас наиболее значимыми в этой сфере?

— Прежде всего, Ольга Алексеева и Дмитрий Борисович Зимин. Эти два человека сформировали мою картину мира как профессионала благотворительности.

Дмитрий Борисович научил меня многим важным вещам — вере в себя, в свои ценности. «Делай, что можешь, и будь что будет» — эту великолепную конструкцию я впервые услышала от него. И еще, Зимин уникальным образом в свои уже зрелые годы, больше 65 лет, умел, и до сих пор умеет, признавать свои ошибки. Я знала многих людей, которым едва исполнилось 30, и которые уперто следовали своему решению, даже когда постепенно становилось ясно, что это неверное решение. А у него есть способность поступать правильно и когда нужно, пересматривать свои решения.

А Ольга – это человек миссии, она демонстрировала всей своей жизнью, как посвятить себя любимому делу.

— Как вы думаете, возможно ли восстановить фонд «Династия»? Это трагическая история, остановка деятельности одного из авторитетнейших фондов, так много сделавшего для поддержки отечественной науки, из-за получения ярлыка иностранного агента.

— Там есть нюансы. Во-первых, уже возникло два фонда – «Траектория» и «Эволюция», они делают проекты в сфере просвещения, культуры и поддержки талантливых детей. Они, строго говоря, не являются наследниками «Династии», но организовали эти фонды и работают там люди, которые либо работали в «Династии», либо так или иначе с ней сотрудничали.

Во-вторых, Дмитрий Борисович Зимин продолжает поддерживать несколько проектов, таких как премия «Просветитель», просто как частный филантроп. Думаю, что в том виде, в каком он существовал, фонд не может возродиться, просто потому что, насколько мне известно, никто в семье Зиминых к этому не готов.

Управление НКО: «пятилетки», вредный энтузиазм и социальные облигации