Анна Морозова с отличием окончила социологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова.
С 2005 по 2010 год работала директором АНО Центр творческого развития «стАРТ».
С 2007 по 2011 год координировала привлечение средств в фонде «Волонтеры в помощь детям-сиротам», организовав отдел фандрайзинга.
С 2012 по 2014 год была заместителем директора в фонде «Дети наши».
Одним из самых заметных своих достижений Анна считает работу в фонде «Нужна помощь»: «Я была первым директором фонда, и за пять лет моей работы он вырос из проекта с тремя сотрудниками в фонд с несколькими крупными направлениями работы, сборами более чем для 200 НКО и более чем с 80 сотрудниками в штате».
В настоящий момент Анна – советник генерального директора в фонде «Будущее время» (до 2022 года – фонд развития Политехнического музея). Ведет телеграм-канал о профессиональной благотворительности «Без сахара».
О себе Анна рассказывает так: «Я живу за городом, и мне это нравится (но я терпеть не могу огород), катаюсь на спортивном велосипеде, а зимой на лыжах. А еще мы семьей очень любим горы. Я многодетная мама, у меня есть приемная дочка и два внука».
«В 25 лет я внезапно оказалась заведующей детским садом. Училась управлять на ходу и крайне болезненно. А потом пропали все страхи»
– Анна, вы для себя выбрали одну из самых непопулярных специализаций – «работать с бумажками». Почему?
– Да, многим эта работа не по душе. Кто-то – прекрасный психолог, знает, как мотивировать волонтера или найти общий язык с чиновником из министерства, но терпеть не может отчеты, чтобы все было правильно и в нужном порядке сложено.
А у меня это получается, дается легко и не нервирует. Мне нравится строить с нуля и доводить до логичного завершения, достигать цели, планировать и структурировать. Поэтому, когда мы зарегистрировали фонд «Волонтеры в помощь детям-сиротам», я выбрала для себя это направление. Хотя сначала и памперсы в больницу возила, и с волонтерами работала.
– Где-то специально этому учились?
– У меня вышло погружение с небольшим обучением. В 25 лет я внезапно нашла себя заведующей детским садом. Мы жили за городом, у меня родился второй ребенок, а старший должен был идти в сад. Когда я пришла устраивать сына в группу, оказалось, что увольняется заведующая. На этой должности мог работать только человек с высшим педагогическим образованием, в нашем селе этим единственным человеком оказалась я.
Я ничего не умела с точки зрения управления организацией, училась на ходу, и процесс шел крайне болезненно. Но я все же проработала год, смогла выбить бюджет на открытие второй группы, так как младшему сыну нужно было идти в ясли, а их не было. После этого у меня пропали вообще все страхи.
Пока работала, я прошла курсы повышения квалификации для руководителей, где нас учили управлению коллективом. Могу сказать, что начинать всегда проще, чем приходить в готовую работающую организацию. Строить легче, чем ремонтировать.
«У нас в секторе есть болезнь – мы до сих пор стремимся сделать из коллектива семью. Это очень мешает»
– Как понять, что настал час, когда уже никак нельзя без планирования?
– Когда понимаешь, что не ты управляешь организацией, а она тобой. Ты оказываешься в зависимости от внешних сил, и все катится как пришлось, а не как нужно и хотелось бы.
Волонтеры приходят когда хотят, денег либо нет, либо ты не понимаешь, откуда они берутся и будут ли в следующем месяце. Если не взять управление процессами в свои руки, то тебя захлестнет, и уже не выплыть.
В фонде «Волонтеры в помощь детям-сиротам» я начала планирование с распределения финансовых потоков. У нас они шли волной, мы не понимали, на что тратятся деньги, как распределяются. Потом мы прописывали принципы работы с волонтерами: что мы делаем, учим или нет, собеседуем или нет.
Для кого-то важным будет вначале определиться со схемой привлечения средств, чтобы начать планировать расходы.
– Вашим коллегам повезло, у них были вы, а что делать организациям, где у руководителя не лежит душа к планированию?
– Во-первых, рано или поздно сам факт работы организации неминуемо приведет к тому, что руководителю придется задуматься о стратегии. Без этого не будет развития. Должно быть понимание, к чему хочет прийти НКО, каких результатов достигнуть и какие шаги для этого нужно сделать.
Как только вы начинаете строить эту лесенку, сразу выстраиваются ступеньки: команда, планирование расходов, фандрайзинг, развитие программной деятельности и оргструктуры. Если этого нет, вы никуда не двинетесь.
Во-вторых, всегда есть люди, которые какую-то работу любят больше, чем ты, делают ее лучше и с удовольствием. Поиск кадров в наши дни уже не проблема. Другой вопрос, что мы хотим суперпрофи за копейки, а получаем как получится.
У нас в благотворительном секторе есть болезнь – мы до сих пор стремимся сделать из коллектива семью, поэтому мысль, что человек, которого мы растили, холили и лелеяли, поработал и ушел, пугает и очень мешает.
Не надо искать в команду мужа, жену или приемных детей. Ищите сотрудников с мыслью, что вы заключаете временный договор с человеком и четко понимаете, что он вам дает, а что вы ему.
Например, он учится быть хорошим менеджером по программам, но за это дает НКО структурирование и планирование. Потом он устроится к коллегам в другое НКО на должность директора по программам, и всем будет хорошо. Понимая, какую цель вам нужно решить, проще найти нужного человека.
«Делегируйте то, что вам меньше всего нравится как руководителю»
– Как же насчет выращивания руководителей в своем коллективе?
– У нас в НКО редко куда можно расти. Обычно есть директор и линейные сотрудники, иногда кто-то посередине. Поэтому мне кажется правильным, если мы все поймем, что человек может расти не в отдельной НКО, а в секторе.
Еще мы часто путаем признание способностей с карьерным ростом. Необязательно назначать человека руководителем, чтобы похвалить, а потом быть им недовольным. Можно повысить зарплату, позиционировать как эксперта, предоставляя возможность выступать на профильных конференциях или семинарах.
Кроме того, не каждый готов и может быть директором. Это отдельная работа, требующая навыков и желания учиться. Если ты прекрасный smm-щик, человек с открытой душой, совершенно не обязательно сможешь быть начальником, требовать отчеты, исполнения дедлайнов и сдачи текстов. Руководитель – отдельная история.
– Руководитель и рад взять сотрудников, но не может понять, кто ему нужен прежде всего. Как быть? Особенно это актуально в маленьких фондах.
– Первое, я бы посоветовала руководителю последить за собой. Взять за правило в течение двух-трех недель отмечать, что он делает каждый день, какие роли исполняет. Сегодня ты кто – бухгалтер, эйчар или фандрайзер. Важно понять, сколько часов в неделю уходит на те или иные задачи, и потом проанализировать – ты свои-то обязанности выполняешь или только занимаешься условно «чужими» – теми, которые должны быть в руках другого человека.
Я бы предложила отдавать то, что меньше всего нравится лично руководителю. Другой вариант – взять человека на то направление, которое сейчас «горит». Например, у вас нет денег на существование, очевидно, без фандрайзера не обойтись.
С другой стороны, если директор все равно вынужден выполнять обязанности по кадровому делопроизводству, но он бы это с радостью отдал, а сам занялся фандрайзингом, логично взять эйчара, чтобы эффективно использовать свои силы. А потом надо сесть и решить, готов ли ты делегировать.
«Прощать ошибки и позволить себе принимать работу неидеальной – тоже большое умение хорошего руководителя»
– Это проблема?
– Их две. Первая, да, неумение делегировать полномочия. Люди любят все делать сами и не умеют отдавать, потому что не знают, как проконтролировать, что отдали. Когда ты делал сам, тут все понятно: сам следил, ставил задачи, принимал результат и прощал себя, если все испортил.
Когда это относится к другому человеку, это отдельное умение, ключевой навык руководителя – отдать правильные формулировки, получить в конкретные сроки нужный результат, проконтролировать, похвалить или поругать.
У нас руководители это не очень умеют. Научиться можно, в интернете есть масса бесплатного контента на эту тему, главное – внедрить это в самого себя.
Вторая – мы очень любим быть перфекционистами в текущих мелочах. Мы крутимся как белки в колесе с очень хорошим качеством, но никуда не едем. Как только мы разрешим себе на первом этапе чуть-чуть упасть в качестве, но за счет этого дать себе движение и развить организацию, то дальше все поедет.
Пусть эта машина сначала будет немного вихлять, со временем сотрудники научатся, зато вы не умрете в этом колесе.
Прощать ошибки и позволить себе принимать работу неидеальной – тоже большое умение хорошего руководителя.
Основная задача лидера любой организации – растить ее, команду и себя, приобретать опыт, компетенции. Если у вас нет на это времени, на стратегию, на планирование, то вы плохой руководитель. Может такое быть. Надо просто честно себе признаться.
«Каждый год мы видим организации, которые были маленькими, потом средненькими, потом большими»
– После ваших слов многие сядут и задумаются, какие они руководители. Можно ли составить чек-лист для всех, кто хочет понять, все ли у него хорошо в плане организационного развития НКО?
– В феврале этого года Центр оценки общественных инициатив Института прикладных политических исследований НИУ ВШЭ вместе с фондом «Нужна помощь» в рамках проекта «Пульс НКО» презентовал результаты исследования «Оценка уровня организационного развития НКО» (ноябрь и декабрь 2021 года).
Можно открыть и посмотреть представленные методики и примерить их на себя.
В принципе, это всегда одни и те же основные пункты: стратегия, понимаете ли вы, куда движетесь и каким образом, команда, коммуникации, привлечение ресурсов, управление рисками и юридическое соблюдение законодательства.
Если это сложно, то рекомендую составить список, в котором указан весь этот перечень. Каждый день отмечайте, делаете ли вы что-то в этом направлении и насколько регулярно.
Лично я бы еще добавила пункт про сохранение себя и саморазвитие, потому что поддерживать интерес к работе, расти и развивать НКО, заряжать своим примером коллег можно тогда, когда вы сохраняете пресловутый work-life balance. Пережить трудности можно, когда есть ресурс, а его нужно откуда-то черпать. И не только в собственной работе.
– Важный критерий в оценке уровня организационного развития НКО – стратегия, но именно этот пункт вызывает больше всего сложностей.
– Без стратегии нет роста. У нас в благотворительном секторе много НКО, которым по 20 лет, но они остаются такими же маленькими, как были вначале, и находятся в замкнутом кругу неразвития. Любимая фраза таких НКО: «Ну, конечно, они большие, они могут себе позволить, а мы маленькие, нам негде взять ресурсы».
Хорошо, если решение не расти – обдуманное, тогда нет претензий, формально они относятся к сектору, но не могут считаться профессиональными организациями, так и остаются в формате «НКО как хобби». В противном случае появляются вопросы.
При этом каждый год мы видим выстреливающие организации, которые были маленькими, потом средненькими, потом большими. Они поставили себе целью развитие, нарисовали стратегию, пусть простую, с маленькими шагами, но они видят задачи, которые надо достичь, и пункты, которые нужно пройти. Если про стратегию фонда вы хотя бы начали думать, это уже шаг вперед.
«Берите грантовые средства не на текущие расходы, а на экспериментальный проект»
– В разработке стратегии должны участвовать все сотрудники или имеет смысл приглашать на обсуждение только самых сильных коллег?
– Как удобнее конкретно вашей организации.
Можно создать рабочую группу – разработать черновик, потом вынести его на обсуждение всего коллектива. Каждый вносит свои предложения, что-то отвергает. Такой формат удобен, когда в НКО много людей.
Если организация небольшая и коллеги чувствуют себя ее создателями, можно проводить обсуждения всем коллективом. Тут важно не то, чтобы все придумывали, а чтобы понимали предложенную стратегию и были с ней согласны. Остальное – технические задачи. Акцент на этом делать не стоит.
– И где же на это все найти деньги?
– А где берут деньги на программы? Ответ там же. Всегда можно заложить чуть-чуть на развитие. В последнее время благодаря грантам несколько НКО сделали большой скачок в развитии, получив деньги на новое для них направление.
Подошли очень разумно: взяли попробовать, если получится, то сохранить. Считаю, это прекрасный вариант – брать грантовые средства не на текущие расходы, а на экспериментальный проект.
Если пока не получается с грантами, идите маленькими шагами. Условно, дайте 10 000 рублей менеджеру, чтобы он час в день начал заполнять табличку с отчетами и думал в сторону стратегии.
Сейчас у нас у всех ситуация, когда сложно прогнозировать даже на месяцы вперед. Я очень рекомендую каждому руководителю сделать одно полезное упражнение. О нем не надо говорить коллегам, только для себя.
Директор должен для себя знать, как он закроет организацию, случись что. Есть ли запас средств, чтобы спокойно уволить сотрудников по сокращению штата с выплатой компенсаций? Сможет ли он помочь коллегам устроиться в другие НКО? Или это будет «оторви и выброси» и ничего с этим не поделаешь, потому что денег на ближайшие месяцы нет.
В процессе составления этого плана вы сильно попереживаете, но зато потом будет намного спокойнее.
Коллажи Татьяны Соколовой
